第六章第二节 战略环境分析.pptVIP

第六章/第二节 战略环境分析;波特的价值链分析法;（3）系统观点:顾客价值是企业各个方面、各项活动积累而成的，每一项活动都既创造价值又付出成本。 根据各项活动对顾客价值形成的直接程度，可以将价值活动分为： 基本活动： 辅助活动： （4）该思想认为: 把企业作为一个整体或几大职能来看待，无助于认识竞争优势； 必须考察每一项价值活动，才能揭示出竞争优势的来源。 ;（一）企业的基本活动;评价企业的基本价值活动; 市 场 营 销;（二）辅助活动;评价企业的辅助价值活动;辅助活动;辅助活动;辅助活动;五、顾客（目标市场）;（一）总体市场分析;2、市场交易的便利程度;（二）市场细分;市场细分的3个阶段;典型的消费品市场细分变量有4类;第四、行为因素;工业品市场细分变量;（三）目标市场确定;良好细分市场的特征;（四）产品定位;广告（促销）定位的策略;第三节 战略选择;一、基本战略姿态及其选择原则;2、特色优势战略;3、目标集聚战略;二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略; 充分利用核心能力的含义： （1）集中自己的优势资源，干好最重要、最擅长的事情； （2）充分利用外部的人、财、物力配置于自己的非核心能力之上。 ;（一）核心能力在企业内扩张;A、前向一体化：企业获得经销商的所有权或加强对他们的控制。 选择原则： （1）企业现在的经销商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要； （2）可资利用的优秀经销商数量有限； （3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长； （4）企业具有营销的资金和人才； （5）稳定的生产对企业十分关键； （6）现在利用的经销商有丰厚的利润。 ;B、后向一体化战略：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 选择原则： （1）企业现在的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要； （2）可资利用的供应商数量有限； （3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长； （4）企业具有自己生产原材料的资金和人才； （5）原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键； （6）现在利用的供应商有丰厚利润； （7）企业需尽快地获取所需资源。;C、横向一体化战略：企业获得竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 选择原则： （1）企业所在行业目前较零散，但具有集中的经济条件； （2）企业所在行业处于成长期； （3）扩大规模将有利可图； （4）企业具备管理更大组织的能力； （5）竞争者由于管理或资源的原因而停滞不前。;2、多元化战略;B、横向多元化战略： 向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品、服务。 选择的原则： （1）增加新的不相关产品可以显著增加现有产品的盈利； （2）企业所在行业属于激烈竞争或停止增长的行业； （3）企业能够利用现有渠道销售新产品； （4）新产品的生产与销售波动与现有产品正好互补。;C、混合多元化： 增加新的、与原有业务不相关的产品、服务。 选择的原则： （1）企业的主营业务处于成熟期或衰退期； （2）企业拥有增加业务所需要的资金和管理人才； （3）有机会收购不相关但发展前景良好的企业； （4）并购来的企业与本企业存在资金上的互补性； （5）避免反垄断法指控。;福特公司的教训;3、加强型战略;B、市场开发战略：企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 选择的原则： （1）企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道； （2）企业在所经营的领域极其成功； （3）存在未开发或未饱和的市场； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。;C、产品开发战略：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售额。 选择的原则： （1）企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品； （2）企业所在行业属于快速发展的高技术行业； （3）竞争对手实施竞争性定价； （4）竞争对手不断进行产品开发； （5）企业所在行业属于高速增长的行业； （6）企业拥有强大的研究开发能力。;（二）核心能力在企业外的扩张;1、战略联盟;2、非核心能力虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，而将非优势方面外包出去。 选择虚拟运作的原则： （1）企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势； （2）外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本； （3）外包出去的价值活动不是价值链中最重要的活动,而企业所集中的价值活动具有关键地位； （4）行业中存在大量企业可以承担本企业外包出去的价值活动。;3、出售???心产品战略：企业将价值活动集中于优势方面，并将产品或服务出售给其他生产者进一步生产加工。 选择出售核心产品战略的原则： （1）进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营