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第十一章 薪酬制度设计与管理 第一节 工资结构设计 第二节 激励工资 第三节 员工福利 第四节 薪酬的行政管理 * * [本章学习目标] 1．描述工资结构设计过程和工资结构线的用途。 2．说明薪酬调查的作用和实施步骤。 3．理解和运用四种主要的职位评价方法。 4．阐述激励理论与激励工资的关系,了解常见激励工资计划的形式和特点， 5．解释福利的种类、特点与增长原因。 6．说明员工福利计划决策与管理的主要内容。 7．说明薪酬调整、薪酬预算、薪酬成本控制和薪酬沟通的内容要点。 第一节 工资结构设计 第四节 薪酬的行政管理 第三节 员工福利 第二节 激励工资 目 录 一、工资结构的概念与设计过程 （一）薪酬结构与工资结构 薪酬结构 工资结构 （二）内部一致性与工资结构设计 内部公平又叫内部一致性，薪酬或工资的内部公平强调的是组织内部薪酬或工资关系的一致性。 实际的工资结构决策与设计往往是在内部一致性与外部竞争性之间进行比较平衡的结果。 合理的工资结构设计除了要正确贯彻有关的薪酬分配规则外，还应当正确把握和组合成就工资、基本工资、激励工资等，恰当地发挥它们各自的效用。 工资目标和策略 工作/技能分析 职位/技能评价 薪酬调查 工资(薪酬)水平定位 工资结构线设计 工资分级与定薪 工资政策制定，工资 制度执行、修正 图11-2 工资结构设计流程 （三）工资结构设计的一般过程 二、薪酬调查 薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平和市场薪酬水平信息数据的系统过程。 图11-3 薪酬调查的一般程序 界定相关劳动力市场 划定调查范围和对象 确定调查内容和方法 组织实施调查 分析调查数据 运用调查结果 三、职位评价 （一）职位评价的概念 (工作评价/职务评价） 职位评价：是指采用一定的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值作出评定，以作为员工等级评定和薪酬分析的依据。 相对价值的确定主要是找出组织内各种职位的共同付酬因素，用一定的评价方法，根据每项职位对组织贡献的大小而加以确定，继而以其为基础来建立薪酬结构，进行经济分配。 职位评价的优点和缺点。 （二）职位评价的主要决策 1．确定评价目的 2．确定使用单一方案还是多种方案 3．选择职位评价方法 4．争取有关当事人的参与 5．确定评价结果的有用性 （三）职位评价的基本方法 分析方法 比较对象 定性分析 定量分析 职位对职位比 排序法 要素比较法 职位与标尺比 归类法 要素计点法 ? ? 海氏系统法 表11-1 职位评价方法分类 四、工资结构的具体设计 （一）工资结构线确定（工资政策线/比率线） 工资结构线：是一个组织工资结构的直观表现形式，可以清晰地描绘出组织内各职位相对价值（以职位评价点数或分数表示）与其相对应的实际计发工资金额之间的关系。 工资结构线表明： ①根据某种职位评价方法所确定的 职位相对价值； ②目前工资等级应得的平均工资率。 （二）工资等级的划分 　　把众多水平的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，即把经职务评价而获的相对价值相近的一组职务，编入同一等级。 （三）薪幅的确定 薪幅：每一工资等级的变化范围。薪幅的下限为工资等级的起薪点，上限为工资等级顶薪点。 应注意确定薪幅的重叠程度。薪幅的重叠程度即相邻工资等级 一、激励理论的观点与启示 需要层次理论 激励理论 期望理论 强化理论 激励工资如果与员工未满足的主导需要 相合拍，就会增强激励效果 员工会选择导致最大报酬的行为，因此激励 工资须具有令人心动、令人向往的份量或价值。 激励工资分配应恰当选择强化 方式来塑造员工行为。 激励工资如果能提供实惠、认可、赞同、 成就等效用，就可能对多数人具有激励作用。 激励工资必须与基本工资、福利等统筹考虑， 当后者起到“保健”效用时，前者才能发挥激 励作用。 激励工资应当与多种激励因素（如认同，成 就、工作挑战等）形式联合起来设计和使 用，则更具有激励作用。 目标设置理论 代理理论 激励工资应有明确具体而富有挑战性的绩 效目标。 激励工资的价值应与目标完成的价值相匹配。 激励工资应与绩效目标挂钩，绩效目标必须与 组织目标挂钩 。 对于能够监控的绩效，工资计发应基于工作职 责的完成情况；对于难以监控的绩效，工资支 付应基于组织目标的完成情况。 二、激励工资的常见形式与特点 （一）常见激励工资的含义与员工风险 1．奖励工资计划 2．一次性奖励计划 3．个人激励计划 4．成功分享计划 5．收益分享计划 6．利润分享计划 7．风险分享计划 （二）基于员工贡献的激励工资方案特点 三、不同对象激励工资计划简介 （一）生产人员的激