[建筑]大溪地得失.docVIP

“大溪地”项目开发经验教训、得失总结 开发经验教训： 开发周期过长。工期控制较差，两年时间开发一个5.7万平方米的楼盘是一个不正常的周期。 开发成本过高。造价控制无人管理控制较差，无管理手段、措施；可行性研究不足。 项目经理管理失误。 ①过分使用亲信施工单位，造成管理失误。② 工期延误，有领导责任。③ 假公济私，有舞弊行为。④ 工期延误、造价增高与指挥不力、不作为有密切关系。 ⑤ 劳动纪律涣散，不以身作则。⑥管理工作无原则性、条理性。⑦配套工程出现重大失误。⑧水、电施工管理工作混乱； ①过分使用亲信施工单位，造成管理失误。 自项目开工至竣工，除总包单位外，其余分包单位全部为其亲信、朋友承包施工，如外墙涂料、铝合金门窗、防火门、室外工程、样板房装修、绿化工程、锚索挡墙以及监理单位等等，因为是亲信、朋友队伍施工，使下面管理人员被动，不敢管，也不能管，常常睁一只眼闭一只眼。 ② 工期延误，有领导责任。 小区规模57000平方米，但工期用了近二年，中途停工是经常性的事，除了老板方案修改延误外，其余应为项目经理责任。有过施工单位人员不足管理人员的情况。 ③ 假公济私，有舞弊行为 有大量浪费现象，台班损失，土方费用损失。 有自己代人签署施工承包合同（室外施工合同），合伙经营，共同分帐。 ⑤ 劳动纪律涣散，不以身作则。 从来不取带头作用，经常性11点上班，成天玩游戏，办公室成了游戏室。 ⑥管理工作无原则性、条理性。 现场无管理办法，无章可循，今天可以骂人，明天就成笑脸。 ⑦配套工程出现重大失误。 直到交房，配套工程只有井水通，施工用电通，其余都不通。 ⑧水、电施工管理工作混乱； 水、电施工大量修改施工图，无手续拍脑袋，今天改这里，明天改那里。 总经理管理过多，责、权、利不明确。 身为总经理，面面俱到，经常是头发、胡子一把抓，不分主次。主将无谋累死三军。 施工方案反复修改，造成反复浪费成本上升； 往往一个方案仿佛修改多次，在施工过程中还在修改，造成成本上升。 无监督机制造成管理真空； 过分依赖协建单位，无自主性； 项目管理办法没有形成模式，无章可行； 前期工作做得不认真、不细致。 没有建立健全制度。 应推行项目管理责任制，责、权、利明确。 得失总结： 按期完成小区施工建设任务。 没有发生重大安全、质量事故。 交房过程中没有发生退房、扯皮事件。 交房程序有待修改和完善，避免出现“云大之城”交房风波。（2008-10-2晚报）