[文学作品]柳传志的领导实践.docVIP

组织行为与领导力案例 柳传志的领导实践 2009年2月5日，联想集团截至2008年12月31日的第三财季季度亏损9672万美元，为11个季度以来首亏。同时，柳传志复出担任联想集团董事长，杨元庆降级接替阿梅里奥担任CE0职务。柳传志的复出能带领联想走出亏损局面吗?这个问题牵动着社会各界，而在这个问题有答案之前，人们更多地想起了柳传志曾对联想的领导。 1984年以20万元人民币投资，柳传志与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团，1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。柳传志在日常工作中，非常注意听取各种意见，著名的经济学家吴敬琏等教授是他的朋友和“智囊”。在其十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出管理三要素、培养领军人物等一系列重要的管理思想。这些理论对联想从早期的大船结构发展为舰队结构，并逐步成为一家国际化的大型企业，起了非常重要的作用。这里重点介绍一下柳传志总结的联想“管理三要素”。 1．建班子 战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的。班子建设有两种情况，一是“1+11，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好，主要原因是产生宗派和无原则纠纷；二是“1+12”，主要是班子的积极性没有调动起来，或者调动起来之后要防止互相碰撞。 (1)如何防止班子产生宗派和无原则纠纷?核心就是一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果一把手主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈。联想有一个规定， 当第一把手和第二把手或第三把手之间发生纠纷的时候，如果这个部门工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况就说明一把手一定有问题，要制裁。这样，大家都会非常小心。 (2)如何实现“1+12”?第一，必须让班子成员明白他和整个局势的关系，还要讲清楚事情做好了会怎样，做不好后果会怎样，这样就初步调动了积极性。第二，制定业绩或奖惩的标准。第三，这个标准应该是被承认的，是班子研究过的，这样积极性会被充分地调动。联想高层班子是主发动机，下面各层班子是小发动机。 (3)建班子的三大难题。第一个难题是班子的人进来后，如果不称职，怎么把他请出去。解决这个问题要注意两点，一是班子的人要德才兼备， 以德为主。高层领导的德，就是要把企业的利益放在第一位。二是有话要放在桌面上讲，这是一个班子保持团结和正气的关键所在。第二个难题是对重大问题有不同意见，两边比例差不多怎么办?方法是一把手先一个一个地谈话，先谈此事的最高原则，从太原则到小原则再到具体问题。一把手用权要谨慎， 当和下属意见不一致时，如果没有想好，而下属振振有词，就照他的办，但办完后要及时总结；如果想清楚了，就不必多做讨论。第三个难题是如何提高班子成员素质。这时一把手要注意先集中后民主。就是我定规则大家做，取得大家的信任后再逐步提高素质，替换班子成员。一把手的工作方式有三种：指令式、指导式和参与式方式。到了指导式的时候，下面就都是发动机了。 2．定战略 关于定战略，联想有个五步法。第一步是确定公司远景。我们自己提出的口号是，联想要成为长期的、有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业的事我们不做。第二步是确定中远期发展战略目标。我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。第三步是制定发展战略的总体路线。有很多具体步骤：制定前的调查和分析，外部的调查分析，本行业的状况和前景分析等；内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析和核心竞争力的分析等；竞争对手的分析和比较。第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的)，并分解成具体的战略步骤来操作实施。第五步是检查调整，达到目标。联想在1996—2000年制定了5条路线：坚持信息产业领域内要多元化发展；国际和国内同时发展，以国内市场为主；走“贸工技”的道路；积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术；以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。 制定目标以后，调整更重要。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程非常小心，动起来要快，调整是动起来以后的事情。 3．带队伍 带队伍要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工的能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这就是组织、架构和规章制度要解决的事。