由点到面做改善.docVIP

由点到面做改善 企业在经营的过程中要不断加以改善，没有改善就没有发展。 王永庆认为，企业是一个庞大的组织，涉及方方面面许多细节，一个小细节不合理就会影响到整个企业的发展，就算是无关紧要，造成浪费或者影响生产效率也是非常不利的。因此企业要不断地改善，由于人是改善的主体，所以改善从人的认识开始。不满足就是认识的开始，也就成为改善的动力。 王永庆深深地体会到，改善要从细微处做起，“点”的改善是基础，从基础入手才能达到想要达到的目的，自然也会提高整个企业的发展实力。 改善应该由“点”的改善至“线”的连贯，最后达到“面”的管理，这是改善的顺序。应该把重点放在“点”的改善上。“点”完善了，“线”和“面”就简单了。 因此，做事必须先找出潜在的细节问题，如果只注意广泛的“面”是永远做不好事情的。 细节问题实际上与企业发展有着很大的关系。要做好管理工作，一定要从根本着手，点滴累积才会有基础。 他认为，台塑的管理水准与发达国家相比还有很大差距，而且基础不够坚实。要想建立好的管理水准，除了管理者格外劳心劳力从事，别无他途。 以营业管理为例，要做好经营，就要使所生产的产品都能销售，货款能按期收回。这其中，客户的诚信调查显得尤为重要。然而一般企业把调查的重点往往都放在对客户的公司及其负责人资产净值的了解上，这样来判断客户的信用程度往往并不可靠。 最切合实际的方法是，在此基础上进一步了解客户生产设备的情形，产能多少，投资是否合理，设备的营运情形如何。接下来还要了解，以这些设备产能每月应使用多少原料，找到开工不足的原因，同时要了解其经营绩效如何等等。这些都调查清楚了，才能判断这家企业的信用程度，然后才能决定向他销售的合理目标数量，或者采取哪些有关措施以确保自身权益。如此了解客户的动态情形，一定比只了解其资产的静态资料来得准确有效，并且更能灵活操作。 王永庆还举过资材管理的例子，说明“点”的改善的重要性。 公司采购各项设备、原料，若一味只追求品质，容易造成成本的不合理增加。反过来说，若以廉价品为采购标的，又恐品质无法控制，影响后面的生产，造成一连串的损失。要想品质好，价格也公道，就有许多管理上的准备工作要做。 若公司对经常使用的原料或生产器材用心了解其制造过程、成本结构，就能掌握它的品质情形以及合理售价，借此项分析后的成本与供货商洽议，就能达到想要的目标，品质好价格公道。 至于成本的改善方面，绝大多数的管理者皆重视财务报表，对损益情形更是关心，针对各期的损益动态经常有所指示，以减少损失、增加利益。当然这样做可促进绩效差的单位改善，不能说没有效果。但是如果改变一个方式，不是遇到利益情况不佳时才有措施，而是将成本的合理降低列为平时追求的目标，将成本所牵涉的项目按轻重缓急一一进行分析，这样就会发现许多不合理的地方，然后就可以逐项着手改善。 对家庭来说，每个人都“做一点有用的事”，必定美满快乐；对企业来说，一定蓬勃发展；对社会国家来说，必定富强进步。 王永庆说，改善永无止境，必须一边学，一边改，将经验累积下来作为管理的基础。比如，过去没有什么工业，大家都没有什么经验，所以他就追求许多问题的根本，把基础建立起来。今天的工业是多元化的，但不能说今天已经做到了完善的地步，仍然要配合时代的进步和变化，无休止地加以改善。台塑企业在管理方面一直在不断地发掘问题，并加以改善。 比如，机械的毛病多，女作业员来不及应付，工作过分辛苦，自然对工作不感应趣。这样就造成了人员流动率高。但是招募新人，这些新人更没有经验，从而形成一种恶性循环。自从做机械保养工作后，机械故障大减，运转顺利，品质和产量大大提高，产品数量也超过了所订的生产目标，员工也可以领到奖金，自然就不会流失，管理人员工作渐有心得，兴趣也渐浓厚，幕僚人员的分析工作也逐渐深入，发掘问题也都能把握重点，知道追求目的。这样就形成了一种良性的循环。 因此，唯有了解基层工作、解决基层问题，才能做到点的改善。 机械保养，不论是一滴油或是一颗螺丝钉，都要注意到，这样才能使机械运转完善；同样地，基层工作就像一滴机油或一个螺丝钉，缺少了或是品质不佳，便影响到全局。 在一系列的生产过程中，相关的机械如果其中一部毛病多、性能欠佳，就必须予以更换，否则将会影响个企业的生产效率。而一部机械的故障又与保养人员的工作心得有关，油不够了致机械磨损，因而影响机械的性能，影响所及，便连带妨碍了全部系列的生产。因此，必须由基层做起才能发现机械的毛病在哪里，进而才能改善整个系列，才能有助于生产效率的提高。 王永庆承认，许多企业，例如台化纺织部门，数年前管理不佳，不仅亏本，而且处处存在着不合理的地方，浪费资源、浪费人力，虽然有心改善，但经过几年仍不见成效。原因很简单，就是没有从基层抓起，没有追根究底。 改善可以从两方面来实现：一是工厂本身机械设备等是否落伍；二是经营管理