[工学]1107全版集团及核心业务发展战略.ppt

声 明 目录 机电集团完整的战略体系涉及三个层面 在第一阶段，项目组完成了对集团的现状调研与分析，如期提交了集团内外部分析报告 在第二阶段，项目组以内外部分析为基础，提出集团总体发展战略及下属重点产业的发展战略 在第三阶段，项目组将有所侧重地对集团战略保障体系建设提出相关规划及方案 目录 集团的十五规划曾经提出了公司的战略定位，但是，由于内外部环境发生了重大变化，有必要对其做出相应的调整和修正 在内外部分析阶段，新华信提出，目前机电集团需要通过四大转变来实现公司提速振兴的目标 从全国范围来看，国资管理体制的改革必将推动大量国资控股集团的转型，上海已经先行一步，其经验将被广泛借鉴和推广 结合对机电集团的内外部分析，建议对公司的战略定位作出适当的调整 明确十一五期间集团的总体发展思路 在内外部分析的基础上，结合市政府及国资委的期望，提出了三步走的战略步骤及各阶段具体的战略目标 部署集团业务及投资组合 集团在十一五期间应重点推行四大战略 集团应重点围绕以下四个方面培育核心竞争能力 推行如下核心价值观 目录 业务评估是确定产业及投资组合战略的基础，新华信评估业务主要考虑以下两方面的因素 然后运用两个分析模型对现有业务和新业务进行全面系统的评估 对机电集团主要业务的具体评估，以第一阶段对集团五大业务板块的基本判断为基础 重汽业务吸引力评估：总分4.1 重汽业务竞争力评估：总分3.25 汽摩零部件业务吸引力评估：总分3.5 汽摩零部件业务竞争力评估：总分3.55 电工电器板块业务吸引力评估：总分3.9 电工电器板块业务竞争力评估：总分4.0 机床工具业务吸引力评估：总分3.65 机床工具业务竞争力评估：总分3.75 电子信息（军工）业务吸引力评估：总分3.75 电子信息（军工）业务竞争力评估：总分2.5 电子信息（民品）业务吸引力评估：总分3.85 电子信息（民品）业务竞争力评估：总分2.5 通用环保板块业务吸引力评估：总分3.75 通用环保板块业务竞争力评估：总分2.25 轨道交通业务吸引力评估：总分3.9 轨道交通业务竞争力评估：总分1.75 冶金板块业务吸引力评估：总分2.1 冶金板块业务竞争力评估：总分1.75 通过上述评估，得到各业务在“吸引力-竞争力”矩阵上的表现 2004年，机电集团持股企业数量多达186家，其中集团直接或间接拥有控制权的主要企业27家 为此，建议机电集团实施做实产业集团的战略时，考虑如下产业组合及部署 建议集团投资发展战略考虑如下投资组合及部署 从而形成有梯度的产业及投资组合 目录 在内外部分析的基础上，结合市政府及国资委的期望，提出了三步走的战略步骤及各阶段具体的战略目标 集团总的销售收入目标可做如下分解 目录 一、汽车及汽摩零部件业务发展战略 汽车及汽摩零部件板块在机电集团下属的各业务板块中最具规模和实力，占据了整个集团的半壁江山 对该板块各业务的内外部分析得出如下结论 制订汽车及汽摩零部件业务的发展战略，不但要明确在集团内部的定位，还要明确自身的产业发展定位 汽车及汽摩零部件业务的战略目标体系规划 汽车及汽摩零部件板块的销售目标可作如下分解 根据制定的目标体系规划，进一步明确未来板块的发展重点 整合资源，重组改制，引入战略合作者，是汽车及零部件业务进一步发展的基础 对于板块内控股型业务和股权投资业务，应根据具体情况制定不同的发展思路 管理方面，首先要根据控制程度采取不同的管控模式 管理方面，还要提升人力资源管理水平，做好人才储备 管理方面，还要抓紧落实有关的重大技改及研发项目 为保证重汽业务的目标顺利完成，需要进行新的投资 为了提升重汽业务的运营能力，必须加强研发，首先要加强整车的产品开发力度，形成有梯度的产品组合 其次，还必须加强核心部件如驾驶室的研发 为了提升重汽业务的运营能力，必须全面加强营销管理 为了提升重汽业务的运营能力，必须加强供应链管理，完善采购流程，严格过程控制，降低采购成本 为了提升重汽业务的运营能力，必须加强质量管理，应对“召回制度”，提高产品竞争力 对于发动机业务，通过巩固现有市场以及新的市场拓展，康明斯计划2010实现年销售收入30亿元 为实现发展目标，首先要对资产（资源）结构和产品线结构进行调整 从技术创新与科研开发方面对产品发展予以支持 不断降低生产成本，并加强市场营销、产品研发等方面的能力，应对激烈的市场竞争 綦齿的发展目标是力争2010年实现销售收入16亿元，产品进入全球采购供应链 为此，在十一五期间，綦齿将从四个方面强化自身能力 同时，制定发展战略规划的相关具体措施 具体战略规划措施（续） 对于制动器业务，卡福公司可以利用企业搬迁的大好机遇，重组整合现有资源，加快发展速度 二、电工电器板块业务发展战略 电工电器是目前机电集团控制力较弱的业务板块 新华信对电工电器板块