系统集成实施程序20110117教案.docVIP

目的 对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。 适用范围 适用于系统集成项目实施。 职责 工程部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作； 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。 项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的移交、组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制等。 运作部负责项目的物流和资金流的控制和管理。 工作程序 项目开始 项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。 项目合同按照《销售管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到工程部和运作部。 组建项目组 工程部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程部负责人批准后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/多项安装、调试实施工作。 公司内部的项目协调会 项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，在召开内部项目协调会前，项目经理和项目技术负责人根据项目合同资料等，具体分析该项目可能存在的商务和技术风险，应把所有可能的风险根据《项目风险评估表》的格式记录在案，同时提出应对措施。召开内部项目协调会，会议由工程部、运作部的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师、销售与售前工程师等参加。应形成《项目内部移交协调会会议纪要》，并由相关部门人员签字确认，详细内容和格式请参见《项目内部移交协调会会议纪要》模板。会议内容一般包括： ——销售是否口头许诺客户什么额外条件； ——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分； ——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如：工程实施阶段、初验、终验； ——工程界面（主要是指和用户方面）： ——成立实施项目组，人员分工定位； ——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认； ——详细了解项目和用户各种信息； 项目准备 内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是：了解项目情况，召开现场项目协调会；编写场地建设指南、项目进度计划、项目费用计划、项目管理计划、项目实施技术规划以及其他实施所需文档；跟踪用户项目场地准备情况、合同内设备以及配套设备进展情况。 了解项目情况 项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时进行现场调研，为召开现场项目协调会做好充分准备。 现场项目协调会 项目组在召开现场项目协调会前准备好项目《场地建设指南》，并在召开会议时向用户提交。现场项目协调会主要任务是：确认用户具体需求、项目实施的具体条件和环境、工程界面；为编写《项目管理计划》、《项目进度计划》、《项目费用计划》、《项目实施技术规划》；为项目顺利实施打下良好基础。会议结束后，应产生《项目人员联系手册》、《项目现场协调会会议纪要》或者《项目现场调研报告》。会议出席人员可包括： 用户方：领导、项目负责人、项目其他成员； 集成商：项目实施负责人、项目实施工程师、其他和该项目相关人员等。 项目实施所需文档的编制 在项目准备阶段通常需要编制下列文档（文档详细内容和格式请参见文档模板）： 《项目人员联系手册》必须包括以下要素： ——清楚了解并确认各人员角色定位，尤其是客户具体项目实施负责人； ——姓名、联系电话、E-MAIL、地址； ——联系名单包括：客户、其他合作公司、快威公司； 《项目现场协调会会议纪要》或者《项目现场调研报告》必须包括以下要素： ——详细了解项目需求； ——各方工程责任、范围、界面及阶段划分； ——确定各方项目组成员（项目经理一定要确定）和沟通机制； ——技术需求（该项可以在以后项目多次和客户技术人员交流）； 项目管理计划 项目实施负责人制定《项目管理计划》，准确规定有关人员职责和实施进度,计划由双方项目实施负责人在项目实施前共同确认： ——项目管理计划一定要在可操作和满足合同条款的大前提下制定； ——详细明确项目过程中用户和我公司的责权； ——本次项目工程范围； ——项目各阶段的时间表； ——适当时定义该阶段完成的标志（针对具体项目，若完成标志与本程序的规定有出入时，应在计划中列明），重点放在项目阶段性上（如：初验、试运行、终验）。对大型的项目，还要定义好单点验收和整体验收； ——确定项目双方工作人员并明确各个人员职责； ——变更；定义好变更沟通渠道方法； ——《项目管理计划》需要用户确认。 项目进度计划 《项目进度计划