某某市公共汽车公司创省级文明单位复查汇报材料.docVIP

某市公共汽车公司 创省级文明单位复查汇报材料 某市公共汽车公司情况简介 我们某市公共汽车公司始建于1992年，公司的发展是从无到有、从小到大。目前，固定资产2000多万元，占地面积18000多平方米，有职工132人，设有10个科室，9个车队，2个派入机构即市公安局公汽公安执勤室及客运管理稽查大队，1个股份制子公司—巴士广告装璜有限责任公司，1个车辆售后服务站和一个车辆保养厂。主体办公楼面积2500多平方米，354台营运车辆，年收缴承包费700多万元，上缴利税百万元。共有9条营运线路，营运里程125公里，沿线站点240多个，候车亭35座，其中高档站亭26座。公司从开始成立到现在，经济效益和社会效益可以说是稳步提高。年上缴利税从最初的几万元上升至百万元；文明服务社会满意率从最初的40—50%提高到目前的90%以上。 几年来，在公司的发展壮大的过程中，我们坚持强化“窗口意识”，始终坚持两个文明一起抓的方针，把精神文明建设目标作为常规管理项目，纳入到平时的工作中去，与公司的运营管理紧密结合起来，创造了两个效益齐头并进，两个文明共同发展的良好局面。 一、建立科学高效的经营模式,为精神文明建设奠定物质基础。 精神文明建设是以物质文明建设为基础，并为物质文明建设提供智力支持，只有两个文明相互协调才能促进企业的快速发展，而其中最重要的是要打好物质文明基础。我们从经营模式的创立上入手，经过几年的积极摸探，建立了“单车承包、风险抵押、定额上缴、超收归已、统一管理、规范服务”的经营模式。这种经营模式就是在保持国有企业的性质的前提下，引入市场经营机制，把公司的所有车辆全部面向社会承包；承包人依据车型与线路的不同缴纳不同的经营风险抵押金，公司依据不同的车型和线路确定承包费，承包人按月上缴承包费，经营结余全部归已；公司对所有承包出去的车辆实行统一管理、规范服务。这种经营模式既体现了所有权与经营权的有效分离，又落实了所有者与经营者各自的责任；既体现了所有者与经营者的利益分配关系，又确保了国有资产的增值和承包人的合法收益的实现。靠这种模式，公司在财政没投一分钱的情况下，依靠银行贷款白手起家，从20几台车发展到350多台车。并全部实现了承包经营，使1000多名社会无业人员实现了就业，而公司只有132名管理人员就实现了经营管理的有效运行。比相同规模的城市公交企业精简了1000多名职工。靠这种经营模式，公司用承包人的风险抵押金更新车辆，使企业在实施营运车辆更新换代的过程中没贷过一分钱。1999年为了解决1、2路车辆陈旧、车多客少、管理混乱的问题。公司按照“合二为一、统一车型、美观实用、保证效益”的原则，经请示上级领导采取承包人出资、全额抵押的办法，一次筹资800多万元，仅用了2个月的时间就实现了1、2路车的更新换代。这次更型实现了1、2路运营秩序的历史性突破，从客观上为制止抢客拉客、车辆聚堆、乱停乱站等现象，奠定了一定的基础。同时也给公司和承包人带来了可观的经济效益，为城市增添了一道靓丽的风景线。目前，公司354台运营车辆全部实现了新旧车型的更换，并实现了车型统一。靠这种经营模式，公司年收缴承包费由十几万元上升到八百多万元，固定资产由0上升到2000多万元；成为全省唯一全国也屈指可数的不靠财政补贴而盈利的城市公交企业。 二、建立科学规范的管理机制，把精神文明建设与科学管理紧密结合起来。 我们公司营运车辆面向社会、承包经营，各车组的司乘人员全部是社会雇佣人员，这与外地公交企业司乘人员全部是单位职工的管理状况完全不同。这些司乘人员成份复杂，流动性大，文化水平参差不齐。由于从业人员成份的复杂化、追求利润的迫切化，导致在司乘服务中存在着许多问题。生拉硬拽、违规停站的混乱化现象十分严重，不服从管理，不遵守运营制度、不讲文明服务、不讲行业道德、安全意识差的问题非常普遍。 面对这种状况，我们坚持以人为本、标本兼治的原则，从严格管理和加强教育入手，抓住司乘人员这个精神文明建设的主体，强化司乘人员队伍建设。建立了起了以“司乘人员管理职工化、运营服务文明化、运营管理规范化、企业管理科学化”为特色的管理机制。这一整套管理机制的建立，使这种承包经营的模式即能发挥最大的效益魅力，又能在严格规范的机制下运行，创造了效益与规范的和谐统一，促进了两个文明建设的健康发展，从而树立某公交崭新的窗口形象。 1、司乘人员管理职工化。我们针对司乘人员文化水平低、流动性大、组织纪律观念差、违章操作多、服务质量差的问题，公司研究制度了“司乘人员录用制度”，并纳入承包合同之中。规定对司乘人员实行职工化管理，持证上岗。凡没有经过公司培训取得上岗证的司乘人员，一律不得上岗，违反此规定的承包人不许上线营运。这样既纠正了过去那种“只要愿意干，谁都可以干”的混乱状态，有效地控制了司乘人员流动的随意性，又清除了不称