[经管营销]金桥【精典家电】方案三.ppt

* * 2012年2月25日， 编制：张耀天 金桥家电绩效管理设计方案 2012，请及时改变您的人力资源管理体系 薪 “ ”：要让马儿跑，又让马儿要吃草” “新”：薪酬的刚性原则 主要内容 主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的总结 主要结论 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系公司落实“竞争、激励、淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在金桥）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成本持续下降）、销量增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升公司整体竞争力。 改革的特点是：薪酬与考核紧密挂钩，运用考核调整薪酬差距，薪酬改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。 薪酬改革的原因 员工薪资差距大，与其工作性质不符 专业知识单一化，绩效低 无法体现管理者价值观 资源浪费，成本提高 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰 WHY？ 金桥长远发展要求 市场竞争加剧 薪酬制度本身的 缺陷 工贸家电的加入，市场更加开放 竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈 提升金桥整体竞争实力迫在眉睫 构建内部竞争机制的要求 落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求 吸引人才、培养人才和保留人才的需求 良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提 良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值 良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障 薪酬改革目的之一 ——构建充满活力的竞争机制 强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势 激励 淘汰 薪酬改革目的之二 ——完善薪酬体系 竞争 竞争 竞争 最好的人才在金桥、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力 价值最大化：公司价值最大化、 员工价值最大化、 三赢价值最大化、 客户得到最优服务 薪酬优 成本降 销量增 人员精 新人严格把关 淘汰不合格人员 实行总量控制，管住人头总数，降低成本 优秀员工每年都可以晋升，形成同行业中优厚薪酬 员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长 基于三大机制的薪酬体制改革 薪酬改革目的之三 ——实现公司抱负 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 节源开流 目的地 公司与员工价值的“双赢” 薪酬改革的原则 1 2 3 第一个原则，每位员工最终的收入，应该和他工作的难度、强度和工作质量相符，和他对企业作出的贡献大小成正比。按照我们大部分人的理解，每个岗位的员工薪资，都应该和企业的效益成正比。 第二个原则，员工薪资占销售收入的总比例应该控制在一个合理的水平。过低的薪资会导致人员流失、企业吸引不到优秀人才、员工工作积极性地下错误率上升。过高的工资在把企业推向亏损的边缘，没有一个公司愿意亏了钱来发奖金。 第三个原则，将薪资制度视为一个系统，综合考虑薪资改革可能带来的种种连锁反映，尽最大努力做到内部平衡。 第四个原则，应当用足政策，贴着劳动法规的边线走。既不能与劳动法产生明显抵触，又不能让企业的成本高于同业。 2 2 薪酬改革内容一 推进计划：四个分店的人数和业绩情况均不相同，我们给予不同的奖金比例，以平衡员工收入的悬殊性，但同时，也确保做得多的人还是拿得多！ 如下表： 解决问题途径： 一方面我们要合理配置每个店的员工数量，尽可能把人均业绩拉近；业绩差的店也安排较少的人（如果店面很大，则可以考虑分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。 在一个公司当中，有些分店，人均业绩高（人少但是销售额高）；有些分店，人均业绩低（人多但是销售低）。那么，要让这些分店的员工对薪资都满意，是比较困难的。如果薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，但是得到的却是一样的待遇；如果薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员工会不满意，他们付出同样的时间，但却得到“较少”的待遇。 不同门店之间的收入差距？ 店面名称 总店 美的新店 金桥店 美的专卖店 月业绩指标 160万 18万 135万 35万 前台人数 10 3 10 5 月人均业绩 16万 6万 13.5万 7万 奖金提成比例 1% 2.6% 1.20% 2.3