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物资段工作总结 强化成本管理　促进企业发展-----述职报告 强化成本控制 实现最大成本效益 物资段工作总结 各位领导、同志们： 我们**物资段担负着**分局管内**以东及兰烟线各站段的物资材料、劳动保护用品和分局基建、大修、更新改造项目的材料供应与管理任务，是确保分局一线运输安全生产的重要的大后方和“加油站”。我段现有职工313人，辖有8个法人实体、公司，拥有铁路专用线3条，运输机械设备73台（辆），全段固定资产总值1831万元，全年主业物资供应额在7300万元以上，多经销售收入超过2400万元。随着分局运能的不断扩充、多经事业的迅速发展以及成本支出的日趋紧张，我段通过强化成本的科学管理，努力做到未雨绸缪、预算收支、按收定支，落实成本责任制，建立起调控、互控、自控三位一体的成本管理运行机制，将成本管理作为推进企业管理和创效增收的重要手段，既完成了不断扩大的保供任务、提高了多经收益率，又为分局节约生产成本做出了实效。在此，我就我段在强化成本科学管理，全力做好堵漏保收、创效增收方面的点滴经验向各位做一汇报。 近年来，随着推进跨越式发展战略的实施、胶济线电气化改造、运输车辆设备的不断更新换代，分局的运输成本支出急剧扩大，财政趋紧已成必然之势。2003年，分局下达我段的成本控制目标是80万元（间管费），由于受“非典”影响，分局又压缩我段成本支出14万元；而2002年成本支出目标为125万元，相比之下2003年要比2002年减少支出45万元。保供任务日趋艰巨，多经规模迅速膨胀，节支压力空前增大，这都要求我们将成本管理置于企业管理的重要位置中来，在意识观念、整章建制、具体措施等方面，从实际出发，实现更新改造，优化提高，切实提高成本管理的系统性、科学性和实效性。 一、强化成本观念，完善制度建设，落实成本管理责任 为切实加强成本管理，搞好成本控制，实现以管理求效益的目标，2003年，我段在成本管理工作中实施“统一领导，集中调控，分级管理”的模式，专门成立了以段长、办公室、财务、计划、业务为主体的成本管理领导小组，按照段 .　 各科室部门对量化下达的成本控制指标，分别进行二次安排分配，按成本支出项目进行细化，对重点支出项目进行重点监控，做到该花的钱一分不能少，不该花的钱一分不能多，把有限的资金集中投入到安全生产和经营创效上，切实把握住可控成本的监管尺度。第三，班组（个人）从各自的效益和利益出发，努力扑抓成本节约的空间，实现“节约就是增效”这一观念向自觉行动的过渡；“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”，只要让干部职工明白节约就是为自己节约，浪费就是从自己钱包掏钱这样一个现实和道理，他们就会从小事做起，从身边的一点一滴做起，在全段节支增效的过程中真正发挥主力军的作用。 二、运用模拟市场的经济杠杆，增强成本管理的互控力度 ⒈建立模拟市场化的成本互控体系，保证运输成本的不断降低。我段作为物资供应保障部门，每天都要有五部以上的车辆在不间断地对口供应十几个站段，因此我段最大的单项成本支出就是供料运输；切实控制好汽车运输这个最大的费用支出项目，就真正抓住了确保全段完成节支目标的关键。对此，我段在运输部门全面推行了单车承包的办法，并在收入清算上引入利益相挂、模拟市场的互控机制，取得了较为理想的效果。 在实施单程承包办法以前，我段汽车的使用都是业务科计划员或采购员根据站段每天提报的用料品种数量提出用车计划，由运输科安排车辆运输。这种老办法的弊端首先表现在缺乏计划性。对车辆的使用次数没有限制，基本上是随要随派，车辆经常空跑，有效使用率不高。 其次是耗油多。由于用车没有限制，出车频繁，耗油量又没有考核限制，所以，尽管汽车总体使用效率不高，但耗油并不少，段使用频繁的五十铃和两个东风汽车仅油耗每年就高达3.2万多元。 再次是维修费用大。因为管理不到位，一方面汽车缺乏正常的保养维修，车况大多都不理想；另一方面汽车进厂维修无法有效控制，汽车是否需要维修，全凭司机一句话，因而维修费用支出大，在实行单车承包前每三台车的年维修费就高达２万多元。 四是司机和材料工工作积极性不高。因为分配吃大锅饭，干活多少收入都差不多，司机和跟车材料工都不愿多干活，造成工作效率低下，职工收入状况不尽人意。 出现这种情况有三方面的原因：一是站段用料实行“零库存”之后，材料随用随要，频繁而无序，缺乏计划性；二是业务科用车多少和自身经济效益没关系，计划员、采购员相互沟通不够，提报用车计划缺乏统筹安排；运输部门、司机、材料工的利益获取并未与业务派车部门相挂钩，司机与车辆耗费之间的关系不够紧密等。 为彻底扭转汽车管理使用面临的被动局面，减少成本支出，段领导同有关人员一起查阅了近几年汽车燃油、维修费、养路费、建设基金等各种费用支出情况，学习参考