[企业管理]精益班组建设实践.ppt

精益班组建设实践案例 郑克杰 2012年10月 长沙 交流﹠分享 没有倒闭的行业，只有倒闭的企业 应对变化，适者生存 企业管理的柔性化趋势 狭路相逢勇者胜VS狭路相逢智者胜 危机中的“精益热” 从国家创新战略看企业管理创新 技术创新 + 产品创新 + 商业模式创新 + 管理创新 国家科技部：管理创新工程师 IE+LP+6西格玛+Triz 管理创新：赢得竞争的必由之路 知为咨询推行精益的一般路径和方法 人才培养+方案设计+现场指导+信息化实施 精益班组建设项目的提出 班组建设 工作创新 精益 管理 落地 提高 班组 绩效 支撑企业 精益转型 精益 班组建设 精益班组的定义 以先进的管理理念为指导，以追求零浪费、零缺陷、零故障为终极目标，以精细化管理为方法，能够持续学习、改善、超越，按照价值创造的要求，不断消除浪费，达到现场清爽、整洁，个性鲜明，指标一流，实现员工与组织共同发展，具有创新意识和团队精神的学习型组织。 项目特色 一、注重培训与操作相互结合、相互促进；咨询顾问全程现场辅导，确保精益班组建设落地生根； 二、以精益思想为指导，不断提升工作效率和企业效益； 三、以精益生产方式下班组活动的定位和工作要求为依据； 四、以高层推动、中层执行、班组落实、全员参与、咨询机构支持为方式，切实保障项目有序推进； 五、以总体设计、分步实施；样板先行、整体推进；阶段评价、总体验收为过程，确保效果显著； 六、以班组文化建设、班组技能建设、班组长能力建设、班组学习建设、班组创新建设、班组环境建设为核心内容； 七、以班组长轮训、6S、TPM、标准化作业、OJT、多能工培养、作业分析与改善、QC小组活动、技能比武等为工具和方法； 八、以项目推动、样板示范、比学赶帮、定期评价、经验交流、成果发布、评价验收、知识管理等为活动形式。 项目收益 一、生产现场环境发生显著变化； 二、班组长管理能力和班组自主管理水平大幅提升； 三、精益生产的思想和理念在员工中得到普遍认可，员工初步掌握精益生产、精益管理的基本工具与方法，并在样板单位得到初步的运用，培育出部分个性鲜明、绩效显著提升的班组； 四、班组主要管理指标的现实状况普遍得到明显改善，实现生产效率、效益与客户满意度大幅度提升； 五、员工操作技能和标准化作业水平显著提升； 六、形成班组持续改善的学习氛围和学习机制； 七、班组的制度建设和员工职业素养得到提升，班组团队意识和团队精神得到强化，形成班组的个性文化； 八、形成班组PDCA和SDCA相结合的持续自主改善机制。 成功案例分享 项目名称：中国恒天集团 经纬纺机榆次分公司精益班组建设项目 实施时间：2011年6月至2012年5月，共12个月 项目主管部门：工会 咨询顾问团队：张永伟、王宗选等五位资深专家。 企业慨况 经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司（以下简称“经纬纺机”）的前身是经纬纺织机械厂，1954年8月建成投产，占地面积275万平方米，是中国最大的纺织机械制造基地，60年历史。 1995年8月经纬厂进行了股份制改组，并分别在1996年和2000年，在香港和深圳上市。 经纬纺机目前拥有员工7000余名，有各类先进加工设备4000余台（套），拥有我国棉纺织机械行业唯一的国家级技术中心。 主要经营纺机主机及配套、纺机专件、非纺机械等几大业务单元，产品销往全国及世界40多个国家和地区。在中国现有的棉纺纱锭中，近一半的纱锭出自经纬。 实行公司、生产厂、车间（工部）、班组四级管理，现有班组557个 项目背景 一、面对纺机市场剧烈的竞争，夯实基础管理势在必行 1.经济危机后，纺机产品的市场需求经历了由低迷到逐渐恢复、再到目前热销的过程，但市场竞争非常激烈。虽然经纬纺机仍居于国内第一的销售地位，但国际同类企业在中国本土的市场渗透已对其构成严峻挑战。 2.来自原材料、劳动力成本、物流成本、资本市场利息等成本要素持续上升的压力，导致纺机产品盈利空间急剧缩小，微利时代的来临，企业经营的保本点不断升高。 3.国际经济形势的变化，特别是人民币的大幅升值，进一步压缩纺机产品的出口空间，再加上经纬纺机在技术含量方面与国际巨头的差距，使其在国际市场的竞争力受到严重威胁。 4.现场管理制度落实不到位。原来推行过6S，但诸多区域已经看不到6S推行的痕迹。大多数设备无法保证合理的维护保养，部分设备跑冒滴漏现象严重；现场摆放的物料标识不清晰；在制品量大。 项目背景 5.从经纬纺机实际情况来看，传统的班组管理明显暴露出很多不足，班组自身基础管理薄弱，劳动者素质偏低，各单位现任班组长在年龄结构、知识结构等方面，都呈现老化的