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百锐地产大讲堂：房地产工程成本全过程精细化管理 观念，建立投资控制的理念 ?? 全成本管理——全面、全过程、全员 ?? 成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组 成部分 ?? 成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项 目管理中去综合考虑 某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标 水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比 前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标 偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指 标异常— — 可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示 地下室面积的比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出 的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规 划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计 算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用 及节约工期带来的间接受益。 当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计 算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个× 250元/个· 月× 12月=67万元。 但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成 拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交 由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的 方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商 要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，使得这 部分收益得不到可靠保障。 小案例 房地产项目采购管理 房地产项目采购的定义 项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以 不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和 服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑 材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和 聘用咨询专家来从事咨询服务。 材料设备采购 工程采购 咨询服务采购 房地产项目采购管理 【工程采购】 采购内容：工程总（分）包 工作内容：工程招投标，合同管理 【材料设备采购】 项目采购 采购内容：建筑材料与设备 战略采购 工作内容：采购招投标，供应商管理 项目全成本精细化管理理念项目全成本精细化管理理念 项目成本管理的全过程 结算 竣工 施工 变更 签证 支付 （动态成本） （合同管理） 发包 招标筹划 扩初/施工图方案 目标成本分解 目标成本调整 目标成本成本测算 定位可研/立项 成本测算 ?? 目标成本管理是主线，合约规划是核心 ?? 责任成本管理是保障 ?? 价值工程分析贯穿始终 ?? 概预算/审算：是基本功——贯穿始终 ?? 成本 方案：是“ 创控转换点” ?? 发包：是“虚实转换点”，承上启下 1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。 2、设计、工程人员的苦恼…… （1）成本目标束缚设计 ； （2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更签证管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾。 苦恼…… 传统“成本管理”的误区 1、成本管理的宗旨与原则不明确 管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理” 管理目的：“节约、省钱、不被骗” 表现特点：造价计算（概、预、结）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。 结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。 2、成本管理无“全面组织”保障 两个极端： （1）强势地位：权威部门—官僚机构—成本管理＝降低造价 （2）无成本意识：成本部＝审算部—成本管理处于核算水准 现代成本管理理念 ——以标准化合同文本与流程化管理为核心 ——工程量清单计价模式 ——结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为 方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标 展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价 比，发掘价值，创造价值。 主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前 移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、 全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的 每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、 设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本 管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变— —核心就是产品“价值工程”研究。 成本管理理念 1、项目成本