【2018年最新整理】万丰奥特控股集团人力资源管控体系.docVIP

集团化人力资源管理运作机制 编制：人力资源中心 审核：袁双成 批准： 陈滨 日期: 2012.2.18 日期: 2012.2.20 日期:2012.2.20 目 录 一、集团化人力资源管控模式 （一）管控定位 （二）组织层级 二、集团人力资源管理职责权限 （一）人力资源角色 （二）人力资源职能 （三）人力资源权限 三、集团人力资源岗位工作标准化 （一）岗位设置及人员配置 （二）岗位职责框架 （三）各岗位工作标准 四、人力资源专业考核 五、人力资源运作机制 六、人力资源专业学习培训计划  为进一步完善和整合集团化人力资源管理体系，发挥集团总部和各公司人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,为实现企业集团的战略目标奠定支撑基础，对万丰奥特控股集团人力资源管控体系进行完善和提升,实行集团人力资源管理专业化管理。 一、集团化人力资源管控模式 （一）管控定位 依据万丰集团的实际战略管控模式和未来战略定位，结合现有人力资源管理人员水平现状，集团人力资源管理采取“战略管控+操作管控”相结合的模式，集中管控，适当分权，搭建人力资源管控平台，在有效整合集团人力资源体系、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，在操作管控为主的基础上，强化战略管理功能。 政策平台：集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本总额控制和优化。 服务平台：集团对下属公司进行人力资源政策性和专业性服务和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。 管理平台：集团对下属公司人力资源部门实行垂直管理，对组织机构、职位标准和干部聘任、薪酬总额和标准、经营层绩效、核心人才培养等实行核心管控。 共享平台：规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册，集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。 （二）组织机构层级 集团人力资源组织管理组织架构，划分为三个层级。 第一层次：集团人力资源中心。 负责集团人力资源政策制订及公司人力资源专业管理和考核。在董事长和总裁的直接领导下，由人力资源总监负责推动各项工作开展，下设3个部门：培训发展部、薪酬管理部、招聘管理部。 第二层次：事业部人力资源部。 负责执行和落实集团人力资源各项政策，对集团人力资源中心负责，服务于子公司总经理和各部门，由总经理对服务工作质量进行考核；由集团人力资源总监负责对其专业工作开展进行考核。 第三层次：直属子公司/事业部下属子公司人事科。 承担具体的日常人事工作，执行集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施。业务管理方面，归口总经办代管，服务于子公司总经理和各部门，由总经理对其服务工作进行考核；行政管理方面，直属子公司人事科接受集团人力资源中心领导,事业部下属公司人事科由事业部人力资源部代管，由集团人力资源总监负责对其专业工作开展进行考核。 二、集团化人力资源部门职责权限 （一）人力资源管理角色 在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与集团化人力资源管理的角色主要包括6个，具体为集团层面：总裁、人力资源中心、专业部门；子公司层面：总经理、人力资源部/人事科、用人部门。各角色关系图如下： 各角色的人力资源管理职能 集团 子公司 总裁 确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划； 确定集团人力资源基本政策框架思想； 核心人才、后备人才考察、培养和激励； 企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念； 总经理 集团人力资源战略规划分解和落实； 贯彻集团人力资源管理政策； 核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 贯彻和实施企业文化理念； 人力资源中心 集团人力资源战略规划研究与制订。 人力资源基本政策、流程研究与制订。 核心人才队伍的建设。? 后备人才梯队的建设与培养?。 薪酬激励政策、人工成本管控 企业大学的建设与运作?。 企业文化体系的构建?。 各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理?。 整合外部公共关系资源。 人力资源专案研究和共性问题解决 知识资源共享、人才资源共享。 人力资源部门 公司人力资源规划。 人力资源管理制度手册、实施细则。 人才队伍建设。 建立后备人才梯队和实施培养。 薪酬考核实施、人工成本控制和优化 依托企业大学的学习平台组织各类培训。 企业文化贯彻落实。 扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结； 劳动部门、学校联络； 公司人力资源问题研究 专业部门 专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则； 对下属公司进行专业指导和监督； 制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库； 对下属公司专业线对口人员进行业务考核； 建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。 用人部门 建