集团管控演讲.pptVIP

/ 58 * 面向流程的精益管控：销售 订单/投标 ↓ 计划/生产 ↓ 发运/回款 ↓ 服务/尾款 权责分配 集权：市场策划、品牌推广、价格策略、信用控制、平台建设（甚至销售/服务公司） 分权：各自销售、服务 管控环节 销售方式：代理VS直销 销售价格：低于成本价联审 提成回扣：销售政策 销售收入：严禁虚报虚转 产品发运：计划例外管理 应收账款：信用控制 货款回笼：注意借款探头 滚动回款：确保一机一单 / 58 * 胡焕庸线：黑河——腾冲 先大后小：东南方43%国土居住94%人口 / 58 * 面向流程的精益管控：微笑曲线 物流 信息流 资金流 上游 利益相关方 下游 利益相关方 生产 采购 销售 服务 研发 （仓储） （仓储） 基础管理 / 58 * 面向流程的精益管控：服务 反馈解答 ↓ 派工委托 ↓ 维修服务 ↓ 完工回报 权责分配 集权：Call Center平台、质量反馈、派工资源统筹调配 分权：独立核算，有偿协同 管控环节 本地化服务：结算方式 三包服务：是否在三包期内？ 人员轮训：知识更新 大承包：服务与销售的关系 / 58 * 面向流程的精益管控：微笑曲线 物流 信息流 资金流 上游 利益相关方 下游 利益相关方 生产 采购 销售 服务 研发 （仓储） （仓储） 基础管理 / 58 * 面向流程的精益管控：资金流 集权： 全面预算，分别核算 统一结算，内部拆借 资金池分账管理 各实体自负盈亏 分权：定期上缴利润（如上市公司） / 58 * 面向流程的精益管控：信息流 集权：统一规划，平台整合 分权：各自孤岛 趋势：信息上行，权力下放 京瓷集团的“阿米巴组织” 管理幅度：1:7?1:n / 58 * 面向流程的精益管控：物流（仓储） 集权： 大型立体仓库，集中存储，统一发放 整体物流运作，推行VMI 分权： 各自独立小库，分散管理 难点：数量 / 58 * 亏损是怎样炼成的 所谓亏损，其实就是丢失 损耗 内盗 外贼 外贼手段进化步骤：价格?质量?数量 价：高价，被招标制约（明睁眼露） 质：低质，被检验制约（可追溯性强） 量：调量，被盘点制约（但难以追溯，责任不清） 阶段性：批次的问题 流动性：滚动的问题 稳定性：积压的问题 / 58 * 亏损是怎样炼成的 调整数量 不影响QSPT 因其潜伏期长，而最被青睐 对于家族企业来说 财务可以用外来人 仓储必须用自己人（钱就是物，物就是钱） 对于国企来说 每任领导都倾向于掩盖潜亏，粉饰太平，谁也不愿意在自己任期内冲抵利润，结果就是“击鼓传花” 窟窿越来越大，也许一直到某天被收购时才暴露 / 58 * 面向流程的精益管控：基础管理 法律：控制风险并为经营服务 事前保留意见 事中保驾护航 事后保持一致 质量：售后服务部门负责出厂检验 “自检”学一半：取消检查员，增加了检验工序 降落伞合格率：99.99%?100% 杜邦公司无安全大事故：总经理别墅在工厂内 考核：权重?乘法 / 58 * “面向流程的精益管控”小结 物流 信息流 资金流 上游 利益相关方 下游 利益相关方 生产 采购 销售 服务 研发 （仓储） （仓储） 基础管理 / 58 * 问与答 目 录 集团管控的概念及特点 面向流程的精益管控 基于IT的管控融合 管控的哲学思考 / 58 * 第三部分 基于IT的管控融合 信息化的基本目标：实现物流、资金流、信息流三流合一，全透明 数据方面要达到客观、真实、及时 流程方面要达到优化、高效、规范 控制方面要达到闭环、全面、精准 信息上行，权力下放 流程限定，刚性约束 / 58 * 基于IT的管控融合：采购 采购?报销?付款环节控制 事前控制：采购订单新建、更改、审批权限分离，设置为不同部门用户，从而相互制约 事中控制：物资按采购订单明细入库，多送的货不收 事后控制： 供应商按照ERP系统打印的《入库验收单》开发票 财务人员根据审批部门审批合格的发票按照单据上的物料明细在系统中一一匹配 ERP系统可实现对每一张发票按照付款条件进行付款 可有效控制重复报销和错误报销 / 58 * 基于IT的管控融合：销售 销售?发票?收款环节控制 销售环节：销售订单管理员按合同在系统中建立订单，成品库房管理员按订单把物料做发运；若客户信用不足则自动锁单不发货 发票环节：发运后系统自动形成财务的应收发票（一机一单），同时结转成本，在系统中可以看到每一个物料（包括零部件和成品）的收入和成本 收款环节：财务人员按合同的付款条件针对系统形成的发票做收款业务 / 58 * 基于IT的管控融合：成本 成本环节控制 财务系统的成本与前端业务模块联系最紧密，集成性最强，所有记录均由前端业务人员按流程在系统中操作而自动形成，无人工干预 在采购、生产、销售等环节上，按照系统打的单据记录每一个物料的出入库情