中小房企的十二个关键20130714.doc

从破局走向落地 ——打通中小房企HR的十二个关键 在这个日益复杂的世界，房地产行业遭遇全面挑战，房地产人力资源工作也日趋复杂，我们的老板、我们和我们人力资源工作都需要面对新的问题和挑战！ 我们的老板面临日趋复杂的环境： 宏观形势瞬息万变，限购、限贷、限房价，新政层出不穷，房地产越来越难做。 客户期望越来越高，利润越来越少，腾挪空间越来越小。 人才价格日趋走高，优质人才一将难求，公司内部勾心斗角，人心涣散。 从事人力资源工作的我们越来越尴尬： 房地产快速发展，老板越来越重视人力资源工作，但却不一定重视从事人力资源工作的我们，什么时候能够获得像万科解冻一样的“HR一票否决权”？ 业务部门一遇到问题，就喊人没招到位，或者招错人了，横竖都要拉上HR的人垫背。 员工敬业度一路走低，士气低落，雇主品牌建设之路看上去很美好，道路却十分曲折。 做HR工作的我们，每天披星戴月，鞍前马后，却总是在事务工作上打杂，什么时候自己能够真正成为公司人才盘点的核心人才？ 我们的人力资源工作越来越有挑战： 公司房地产开发经验不足，需要专业人士，但品牌资源有效，难以吸引优秀人才加盟？ 专业人才的薪资节节攀升，总是超过老板确定的标准，招不到优秀人才？ 引进的空降兵，往往与“老革命”难以有效磨合，最后变革失败？ 新人换了一茬又一茬，公司折腾了一次又一次，业务却仍不见起色？ 公司缺乏用人标准，老板说不清楚，各部门经理与HR经理的用人意见不一致，往往最后HR总是委曲求全？ 不培育人才，企业难以持续发展壮大；培育人才，却难以挽留人才，给他人做了嫁衣？ 每次培训，要不就求爷爷告奶奶的讨好大家去，要不就是行政命令，培训要么成了工作任务，要么成了福利，培训的真正意义却忽视了，难以与业绩提升挂钩？ 公司总监、总助、经理、主管满天飞，大家都拼了命想要一个管理岗位，掰指头数一数，10个职员4个官，却没有了干活的人？ 绩效考核成了形式主义，烦人、累人，却毫无用处，浪费时间？ 没有绩效考核的时候，大家合作还很好，有了绩效考核，反而复杂了，大家越来越扯皮？ 绩效考核大多数部门是良好以上，但是公司计划却没有完成？ 每次考核，都是人力资源和行政部门绩效考核成绩最高，业务部门老是垫底，最后业务部门怨声载道？ 公司每年都做敬业度调研，做完之后发现好像每一项都要提升，却不知道从何下手？ 好像敬业度就只是HR的工作，其他部门经理都是局外人？ 公司文化理念一大堆，像经营理念、管理理念、核心价值观、客户理念、员工理念等等，却谁都记不住，成了贴在墙上的标语，根本没有人照着做？ 案例讨论：任不凡的二〇一三 2013年新年刚过，任不凡从某标杆企业跳槽至万湖地产，做副总裁，分管人力资源系统。迎接他的并不是一个脉络清晰、管理完善的美好画面，而是离千疮百孔不远的手工作坊。任不凡本想打退堂鼓，却想起自己经常对下属说的一句话，公司请你来就是让你解决问题的，没有问题，你也就没有了价值！ 于是他沉下心来，仔细分析公司现状： 战略方面： 公司计划三年内布局珠三角、长三角和环渤海区域，五年内完成全国3+X布局，10年内进入全国前20强，利润超过100亿。 业务方面： 公司目前有6个项目，1个城市综合体项目，处于规划阶段，预计2014年3月开盘；2个城市副中心项目，一个在卖，另一个计划五一开盘；2个城郊项目，一个在卖，另一个预计十一开盘；还有一个是附近县城的旅游地产项目，刚刚交了定金。 公司销售情况非常不理想，2012年目标20亿，只完成了6个亿，目前有15亿存货，销售员因为底薪低，提成也低，再加上销售业绩更低，所以士气十分低落，销售总监换了4个，依旧不见起色。 公司现金流紧张，银行贷款18亿，其中4个亿3月份到期。 工程质量很差，新入伙的300套房子，有200多套有严重质量问题，多次返修。 人员方面： 公司目前有近200名员工，2012年员工流动率为40%，其中高管流动率60%！ 公司缺乏培训，更缺少人才培养计划，中高层基本上从外部招聘。 新老员工薪酬差距很大，老员工怨声不断；骨干员工有一半以上蠢蠢欲动，正在找工作。 管理方面： 薪酬按照12个月发放，没有奖金，缺少福利，一周工作6天。 员工完不成目标就会罚钱，80%的员工都会被罚，没有奖励措施。 公司管理人员与普通员工的比例接近1:1，没有专业通道，大家都想谋得一官半职。 管控模式混乱，管理层授权不足，老板眉毛胡子一把抓，300块的横幅也要经过老板审批。 企业文化很不清晰，万科龙湖各抄一半，没有自己明确的价值主张，缺少雇主品牌建设。 公司优势： 政府关系不错，拿地成本低。 有良好的银行关系，融资成本低。 面对如此局面，如果你是任不凡，你会采取哪些措施？尤其重要的是，你会怎么安排实施的先后顺序？ 《中小房企人力资源突破的十二个关键》课程大纲 序号 关键模块 主要内容 文件制度