要看上一个策略十年.docVIP

成功，要看上一個策略十年 2003.10.8. ／遠見第208期 台灣一百家企業中平均生存超過五年的，不超過40％，走過五十的半百老字號，究竟有什麼長青祕訣？ 成功，要看上一個十年。 　台塑集團去年營業額衝上7000億元。王永慶若不是執意十年前開始填海造陸，在麥寮風頭水尾處，「也不會讓集團營業額，一年長出1000億元，」台塑總管理處副總經理楊兆麟說。 　五十年家族企業，最大的包袱就是自己。同樣在十年前，裕隆董事長嚴凱泰，「如果不是當年他敢把裕隆的logo，從Cefiro車身拿掉，裕隆不可能從十五年前的500億元營業額，成長到目前的3000億元，」裕隆總管理處副執行長徐善可分析。 　而遠東集團董事長徐旭東從傳統紡織本業，近十年內快速轉成電信、百貨霸主，在老店新生的策略上，專家評價不弱。 　不過這些企業的下一個五十年在哪裡？正在進行分割的嚴凱泰，王永慶、何壽川布建的生技王國，顯然都在為下一個百年企業做準備。 　企業的第二事業發展方向，不約而同走向資訊、通訊及生技。老字號家電的大同及東元，轉型進入資訊科技；遠東、太電則進入通訊；台塑、永豐餘甚至大步跨入生技。 　台灣會不會有百年企業的出現，下一步也在大陸。 　正進行新舊裕隆的分割，究竟是什麼因素讓嚴凱泰願意切割祖產成兩半？旭日東昇的大陸市場，更讓半百企業如獲新生。 　台泥最近剛與中信金分家，董事長辜成允並不氣餒，反而和妹婿嘉泥副董事長張安平，以策略聯盟方式，共同建構江南的水泥王國。 　而在大陸以康師傅方便麵走紅的頂新集團，也不惜巨資收購台灣最老的食品業味全；以大陸的市場放大效應，人口一比六十來看，「成功的機率就等於增加了六十倍，」魏應充說。 　中信金控的辜仲諒也表示，下一個十年的願望，要focus（聚焦）大陸市場。 　「未來十年內，中國信託成長一百倍都不嫌多，」他說。 　「大陸讓我們找到一個新的實驗場所，能夠在那裡活下來，一定是the best of the best，」何壽川說。 家族接班，關鍵時刻 　走過五十年，至今存活的台灣企業，無一不是家族企業，但是企業接班的腥風血雨，絕少倖免。 　2002年，美國有43％的家族企業更換領導人；同樣走過半世紀的台灣第一代企業，今年正好也進入交班年代。 　儘管爭權戲碼不斷上演，但傳子不傳賢，無一打破。 　「康熙現象」是台灣第一代創業者的共同特徵。「康熙皇帝」六十八歲才交棒給「雍正」；不論是林挺生、王永慶等，都已屆八十、九十歲高齡，但交棒問題至今仍未底定。第一代都是企業強人，投資企業快、狠、準。但是一談到血緣接班，父子反目，兄弟鬩牆大有人在。 　台大管理學院會計系教授柯承恩認為，傳子不傳賢，如果子女不會經營，所有權也會變得不值錢。 裕隆少主嚴凱泰二十五歲接班，是最早接班的第二代，當時嚴凱泰寫了三頁英文信，請來總管大臣徐善可。讓徐善可願意兩肋插刀，就是接班問題單純（沒有偏房也無兄弟），專業經理人不用選邊站。 　大同的林蔚山是否能再複製一個林挺生？王文潮、王瑞瑜表哥表妹「集體領導」是否也是「分而治之」的開始？家族企業接班問題，已經變成百年企業另一個發展關鍵。 　頂新國際集團四董魏應行，最近拿「同仁堂」百年老店（大宅門）故事的DVD，強迫大哥魏應州看。因為真正的百年老店，是傳賢不傳子，沒有人記得誰是老闆。所有權等於經營權也是企業的迷障。統理權未必等於經營權，「但統理權一定要清楚，才能談經營權，」管理科學協會理事長許士軍認為。 　走過五十年的味全，就是台灣第一家換血經營不換招牌的例子。如果有更好的經營者，就企業長青及股東的立場而言，為什麼不能換人做做看？ 　台灣五十年企業，不論是外來型、草根型、過渡型，「終究要走向專業經理人治國的時代，」中山大學企管系教授周逸衡說。 　未來的企業戰，即使是家族接班人也要改打專業團隊戰，「就像聯強苗豐強背後有杜書伍、蔡豐賜，施振榮背後有李焜耀、王振堂、林憲銘一樣，」亞碩國際管理顧問公司總經理李傳政說。 　新一代的領導人，或許已經看到；讓出位子，給專業經理人「賣命」的想像空間，也許才是維持企業不墜之道。 　何壽川在接受訪問時明確地說，家族接班問題，「到我，it is over。」而中信銀董事長辜仲諒，也希望自己是姓辜的最後一任經理人。 　當五十年的老字號一一慶生時候，世界已轉了一大圈進入新世紀。 　台灣企業五十大壽，或許不能終結家族企業，但應可以宣告企業父權時代的結束。 　但是在遽變的時代，機會主義風氣更炙，企業領導人如何掌穩大舵更是考驗。 　中國人說富不過三代，台灣企業的下一個五十年，家族企業可能逐漸凋零，多角化終將再回歸本業。 　台灣的半百企業，過去靠政策，靠市場起家，未來要靠資金、技術、人才作戰。 　即使走過半世紀，現在的成功永遠不等於未來的成功。產品不可恃、基業不可恃，長路漫漫，企業文化才是讓企業往前走的驅動力。台灣