论管理如何出效益.doc

论管理如何出效益 在公司工作几年，对于管理与生产之争，时有所闻。依笔者个人理解，“管理出效益”作为常识，其实并没有人质疑，对公司管理提出的异议，实质上是对管理水平、对管理出了多少效益提出的质问。基于这种理解，结合公司“效率年”主题活动，本文尝试对“管理如何出效益”这个问题进行一番简浅的探讨。 首先不能否认的是，管理本身，虽然为公司正常运转所必需，却也实实在在构成了一笔不小的经营成本，在看不到相应效益的情况下，自然让人想要尽量地去压缩管理部门的规模、降低管理成本，哪怕是管理部门的规模已经相当小、成本已经相当低，也难免不时“受人脸色”。正因为如此，管理部门要争取地位，便不能仅仅满足于最基本的服务功能，而应该发挥出更为积极的作用，在促生产、增效益方面有所作为。 管理本身是没有产出的，那么，要如何管理，才能达到促生产、增效益的目的？显然，除了通过正确的指挥、组织、协调来提高生产经营效率，别无他法。根据工作了解到的一些情况，笔者以为，公司管理有待在以下几个方面加以改进，考虑不太成熟，不妥之处，敬请批评指正。 一、做好战略管理，提高资源利用效率。战略是方向，是实现公司全体员工心往一处想、劲往一处使，集中公司有限的人、财、物构建公司核心竞争力的关键。战略的缺乏，会导致各项工作缺乏合力，各个部门各自为战，势必出现一些重复的、不必要的甚至相互抵消的工作，造成资源的极大浪费。公司目前尚未最终确定长期发展战略，市场营销、科技发展、人力资源、企业文化、品牌建设等各个单项规划尚处于草拟阶段，推进缓慢，这在一定程度上已经影响了公司的快速发展，形成了资源的浪费，切实推进战略研究，做好发展规划，是公司面临的一项极其紧迫的任务。 二、深化流程管理，提高组织效率。近年来，特别是随着计算机技术的广泛运用，流程管理越来越受到重视，管理者们都希望通过流程化来规范管理、提高效率。公司在这方面也做了不少努力，07年改制完成之后，即开始进行规章制度体系的建设工作，各项制度大都是按照工作流程的顺序进行编写，有些制度甚至绘制了明确的流程图。但是，这些流程，要么是沿袭改制前的做法，要么是由制度起草者个人整理而成，没有经过专门的流程审查，其科学合理性没有保证，也没有结合信息化进行设计，因此“数字华蓝”建设过程中，又花了大量的时间精力来进行调整。而真正的流程管理，应当是一个小组深入讨论、深思熟虑的成果，需要保证流程中的每个活动都有充足的理由来证明其必要性，对于冗余的或者成本消耗与其效用不成正比的活动，要想方设法进行优化。目前，不少部门（包括参控股公司）反映公司的部分审批流程过于复杂，需要相关部门进行深入分析，组织力量进行优化。 三、加强知识管理，提高学习效率。建立知识库，共享资源和经验，能有效地提高交流经验、学习新技术、新理念的效率，促进整体技术水平的提升。目前，“数字华蓝”项目和规划院自建的“数字规划院”项目都对知识库的建设进行了考虑，并做了一定的工作，但是，都还算不上真正的知识库。建立知识库，是一项复杂的系统工作，一般需要经过五个步骤，第一步，明晰核心知识，通过核心业务分析，确定应管理的知识的领域、类型，第二步，确定知识的来源和动力，要建立员工积极共享的激励机制，第三步，知识的分类、组织，将各种各样的知识予以整理、系统化，并设置检索工具，第四步，知识的利用，员工根据需要到知识库中获取资料和信息，第五步，知识的创新，员工在利用知识库的过程中，对原有资源进行综合利用，形成新的知识成果，并重新归入知识库。现在公司的知识库，更大意义上只是档案库，资料的有用性和利用率都相当有限。 四、重视科技管理，提高生产效率。这一点，对于我公司来说，主要是指协同设计技术的利用。协同设计技术能实现建筑、结构、给排水、暖通、电气等各专业之间的无缝连接、协同作业，使整个设计工作从提升单兵工作效率迈向提升团队整体效率。充分利用先进的协同设计技术，是现在设计企业必然的发展方向，我公司应加快这一步伐。 五、改进生产组织管理，提高人员配置效率。公司各个生产所之间，长期以来一直存在忙闲不均的情况，一方面有的生产所因忙得无暇承接更多的项目而放弃一些项目，另一方面有的生产所却无项目可做，即使在同一个生产所内部，人员之间也存在忙闲不均的情况。如何更加灵活有效地配置人员，最大限度发挥出总体生产力，需要进行深入的研究。 上述五个方面，无一不复杂，无一不意味着巨大的工作量，更关键的是，全都具有相当的难度。也正是因为如此，如果管理部门能够很好地完成这些任务，其价值自然凸现，当然，除了不畏艰险、排除万难的决心之外，管理部门还需要具备相当的研究能力、策划能力和执行能力。 3