质量异常反馈与处理实战5W2H.ppt

案例分析(一) 原因分析: 将上述不可能造成的原因一一排除,了解其它各机种有无类似不良问题,追查历史记录,向各部门人士了解,特别是资深员工作了解,如有,又是怎样解决的可将此问题点与其作对比分析 案例分析(一) 解决问题: 1. 短期对策: 能够让生产线暂时克服做下去的方法: 比如:用测试仪器筛选 ;或用人工作润焊, 使其断裂的CHIP零件在润焊的过程当中, 假如无短期对策,则只有先停线,再开会讨 论了. 质量异常反馈与处理实战 品保部干训班培训资料 目录: 何谓5W2H 一些基本的概念 需要考虑解决问题的层面 问题点的分析 处里问题时所能选择的措施 决策的程序 如何发现产线的异常 如何处理异常的方法(流程) 案例分析(一)(二)(三) 何谓5W2H WHO: 谁(如:xx班长、xx技术员等) When:何时发生(如:2007-04-20 10:25) Where:在哪里发生(如:MA7 SMT#14) Which:哪些(如:机种、工单、工单批量等) What:什么事(如:BIOS反向) How many:多少数量(如:生产数 不良数 不良率) How to do:如何处理(异常的处里方式) 一些基本的概念: 所谓问题就是[应该怎样做]和[实际该怎样做]之间的偏差 而偏差一定是由某一种”变化”所造成的(比如:人员的心情,可能会导致异常的发生) 有问题 = 管理人员就要关心了解并须加以矫正,以防止异常的发生。 需要考虑解决问题的层面 异常发生 了解情况 若干的问题 选择优先问题 问题点的分析: 收集详细的资料、信息(比如:不良率、不良现象、生产了多少有多少不良等) 三现原则: 到现场把现物做现实的分析观察,从而 掌握表象。 三象掌握: 景象(结果)、现象(假象)、真象(原因) 问题点的分析: 脑力激荡法---(特性要因图、5M) 利用5W找原因? (5why) 范例: Why x1 过锡炉之后SMT电容SC114缺件(BOT面) 人员漏点拒焊剂导致过锡炉后脱落 没有落实做到自主检查 人员未按规范要求作业 新人上线 新进人员未完成认证即上线作业 Why x2 Why x3 Why x4 Why x5 问题点的分析: 不良现象量化分析—5W2H填写 问题不可太发散，需用柏拉图层层往下展（80/20法则）,将问题收敛 原因分析/再分析( 检查5M变动,问为什么至少5次),对造成原因作垂直展开 原因分析时除进行技术层面检讨外还需从管理层面(有无标准/作业流程?标准/作业流程是否合理?)切入 针对原因不明时才使用鱼骨图或流程图做假设分析,通过收集数据对可能因子逐步验证以找到真因 分析过程需落实“现地现物,数据驱动”原则 处里问题时所能选择的措施 临时性措施: 问题点尚未找到真正的原因 矫正措施尚无或者无法实施 马上办 / 灭火以期满足顾客需求 防止此问题再扩大(停线/Hold/Purge) 5M的变动/异常立即复原(禁用/换料,调整制程条件短期克服，5M变更时恢复原作法...) 处里问题时所能选择的措施 矫正性的措施: 短期对策(以期更正错误) 提早发现问题/解决问题(防堵) 相关延伸问题(水平展开) 处里问题时所能选择的措施 预防性的措施: 系统方法/防呆 长期对策(长期不让事情发生) 消除问题发生的根本原因 提出标准化 决策的程序 订立决策的目标. “必须达成”的目标与“期望达成”的目标. 指定各种可供选择的方案. 衡量每一,是否能达成“必须达成”的目标. 选择最好的方案.最好的方案要能满足“必须的目标”,最能达成 “期望目标”而又缺点最少.最后的抉择,可能是几种方案的结合. 研讨最后的抉择是否会产生不良的后果,亦即是否会产生“新的问题”. 同时采取可以防止可能产生的不良后果. 如何发现产线的异常 要熟悉5W2H并了解各客户判定标准和各机种WI要求内容及各产品的特性 带着疑问有目的的对产线进行巡回检查 有高度的惊觉性﹐对产线的异常惊报彻底查清 善于总结产线的作业漏洞 如何处理异常的方法(流程) A:发现问题 不良现象（必须了解清楚及正确之数据） 发生日期,不良数﹑投产数﹑不良率﹑不良发生点﹑不良状况(不良状况是怎样发生的) 5W2H 如何处理异常的方法(流程) B: 分析问题 找寻问题发生之关系 分析问题发生之原因 剖析并解决问题 如:不良现象与元件之关系,其关系如何? (1):做交叉实验 (2):记录某项参数或规格,外观等不良 (3)产线有无重测以排除治具,设备等不良 (4)锁定不良后进一步展开原因之深入调查.原材来料,存放环境,中途运输,中途制程等. 如何处理异常的方法(流程) B: 分析问题 如:不良现象与元件之关系,其关系如何? (1):做交叉实验 (2):记