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* 2.2 企业战略和战略管理（续） 多元化 但是，多元化的结果不容乐观。据波特（Michael Porter）的研究，多元化所浪费的价值超过其所创造的价值。原因主要是多元化使业务量增加，分散了企业领导人的精力。 20世纪70年代通用电气总裁琼斯说：我发现无论多么努力的工作，我永远无法深入了解40个独立事业部的计划。 * 2.2 企业战略和战略管理（续） 纵向一体化:公司自行生产其投入（向后或上游整合），或自行处理其产出（向前或下游整合）。 优点： （1）可以提高新竞争者的进入障碍；（2）提高专用资产投资效率；（3）保证产品质量；（4）便于加强计划与控制。 缺点： （1）成本劣势；（2）缺乏适应技术变化的能力；（3）当需求不稳定时，纵向一体化有极大风险，协调也困难。 Eg：曾经的福特汽车 * 2.2 企业战略和战略管理（续） 水平一体化:水平一体化就是收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。 《市场营销学》中定义：争取同类企业的所有权或者控制权，或者实行各种形式的联合经营。 将非核心业务外包或委外（outsourcing）,这是近年来的一个发展趋势。 优点： （1）将资源集中到公司的核心能力上；（2）降低成本，更有效率，还可以提升产品价值；（3）容易回应顾客，适应市场变化；（4）企业之间关系紧密，形成战略联盟，变企业之间的竞争为供应链之间的竞争。 企业为了取得竞争优势，往往通过并购的途径，将从事相同业务的公司合并，而不是将供应链环节上的企业合并（纵向兼并），这就是水平一体化。 * 2.2 企业战略和战略管理（续） 经营战略 在特定业务上如何去竞争 波特的三种战略 成本领先战略(Cost leadership)，福特、沃尔玛 差异化战略(Differentiation)，苹果 集中一点战略(Focus) 快速响应战略（Response） 1.生产系统的柔性； 2.可靠地按计划交货； 3.速度：设计、生产、交货 * 2.2 企业战略和战略管理（续） 职能策略 在经营战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应 包括： 生产运作策略 财务管理策略 市场营销策略 人力资源策略 研究与开发策略、等 * 使命 目标 公司战略 经营战略 职能策略 营销 生产 财务 人力资源 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作 2.2 企业战略和战略管理（续） 联想公司的使命：为客户：联想提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效，丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。远景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 * 2.3 生产运作策略 生产运作战略的产生 二战后，美国企业根据财务和营销部门的情况来制定企业战略。这一阶段美国不注意生产运作战略问题，关心的问题只是大量生产产品供应市场，原因有二： 1）美国对产品需求旺盛； 2）两个竞争对手德国和日本的工业在战争中被摧毁。 一直到20世纪五六十年代，美国企业一直处于这种状态。 60年代末期，哈佛商学院的威克汉姆.斯金纳（Wickham Skinner）教授发现了这一隐患，建议企业开发生产运作战略。然而没有引起企业界重视。80年代，美国的制造业被日本全面超过，这时候美国才真正重视“运作战略”，运作战略日益受到学者和企业界关注，研究工作大量展开。 * 2.3 生产运作策略 2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、开发与设计策略 2.3.3 生产运作系统的设计策略 2.3.4 生产运作战略的竞争优势要素 * 2.3.1 生产运作的总体策略 自制或购买 低成本和大批量（福特、沃尔玛） 多品种和小批量 高质量 混合策略 * 2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计 产品/服务的选择策略 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差别 * 2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计（续） 产品/服务的开发与设计策略 做跟随者还是领导者 自己设计还是外包设计 花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究 * 2.3.3 生产运作系统的设计策略 生产运作系统的设计对其运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是