[企业管理]管理信息系统与组织管理.ppt

主要内容 管理信息系统对组织的影响 管理信息系统与组织的双向关系 管理信息系统与组织结构 管理信息系统与战略优势 波特模型分析 价值链 管理信息系统与企业流程再造 传统的组织结构的问题 纵向来看：传统的组织结构通过增加层次保证有效管理,当组织纵向层次过多,信息传递出现延误与失真,上下级沟通不畅,造成决策迟缓与偏差,企业灵活性与适应性大大降低,竞争力下降。 横向来看：传统组织结构按照职能划分,各部门根据职能需要来进行信息管理,没有考虑相互间信息交流,部门间存在壁垒,内部信息呈垂直流动,而不能水平流动,形成信息孤岛,部门间协调难度增加,信息难以交流和共享。 （1）企业的扁平化 （2）企业的网络化 网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。 9.2 管理信息系统与战略优势 9.2.1. 波特模型分析 3.2.2.价值链 价值链：由一系列活动组成，活动贯穿于企业整个经营过程，每个活动都构成企业产品增值的一个环节，这些环节的集合称之为价值链。包括内部的管理系统、仓储、生产、市场、销售、服务系统。 企业价值链的组成分为： 主价值链过程：原材料储存、制造、交付、市场营销、产品或服务的售后服务 支持价值链过程：管理、财务会计、法律、人力资源、技术开发、采购 9.3 企业流程管理 企业流程（BP） ：指实现企业目标而进行的一系列逻辑相关的企业业务活动的有序集合。 例子：完成顾客订单的业务流程 从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止,业务流程被不同的部门所分割 被分割了的业务流程的后果 周期长 步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间 库存多; 反应速度慢; 错误率高 经手多人而无人专责; 步骤多,每处都可能出错; 无人对整个业务流程及其结果负责 无人知道过程的现状 没法回答顾客的查问. 企业流程重组（BPR）：对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业当前关键的性能指标获得显著的提高，如成本、质量、服务和速度。 BPR的本质在于根据新技术条件下信息处理的特点寻求解决问题的途径 。 福特公司的应付款系统 （改造前的流程） 福特有500人，马自达5人，原因在于涉及的部门太多： 采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。 BPR案例： 再造 福特公司的应付款系统 （改造后的流程） 改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款 采购 应付帐款 收货 供应商 BPR案例： 再造 Ford公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确 BPR案例： 再造 Ford公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。 福特的新原则：当收到货物时付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 BPR案例： 再造 BPR 实现的手段： 两个使能器（enabler） 信息技术（IT） BPR 之所以能达到 巨大的提高, 在于充分