销售经理-打造最强销售团队.ppt.ppt

DOS DOS DOS DOS 面谈应先肯定之前工作中的良好表现，再与其总结工作中的不足之处。对于不足之处，重点在于寻求认同，给予辅导和积极改善 对于销售人员的不足，销售经理应站在客观的角度以数据说明作为基础，寻求销售人员的认同 销售经理对于销售人员的辅导应设定一个改进的目标，并指出实施改进的方向 目标的设定应体现出阶段性和可达成性；对于达成的途径，销售经理可以说明以往优秀的做法，甚至给予现地现物指导 销售人员的辅导 — 面对面沟通 营造良好的管理环境 总经理侧重在总体方向上的把握，销售经理侧重在执行层面，与总经理的沟通一方面是上传重要的经营管理信息，需要确认信息的内容；二则为总经理的经营管理提供参谋建议和决策支持。 总经理是专营店的直接指挥者，销售是总经理管理工作中的重要部分，因此销售经理要与总经理进行日常沟通交流的问题很多，汇报的主要内容包括：目标的达成，日常数据的达成，市场变化等 总经理负责人、财、物等的控制；销售经理负责供需 销售经理与总经理的关系 贵店是否定期举行管理会议，讨论各项活动和问题？ 你是否定期和其他部门经理沟通并讨论各类问题和解决方式？ 是否在管理人员间存有未能解决的问题？ 所有人员中是否存有真实的团队感？大家是否愿为共同的目标付出呢？ 我是否将问题告诉厂家区域经理，并寻求他们的援助以解决问题？ 分组讨论 销售经理必须明确与各平级部门的工作关系（支持与被支持事项）和信息沟通形式，支持各部门工作开展 当经理们以团队精神合作的话，达成“客户满意”的目标就较容易 专营店中的一个部门若出了问题，必会影响到其他部门 专营店若希望有运作良好的功能，部门间的合作关系非常重要 内部协调 — 跨部门合作 缺少合作的动机 缺乏沟通 职责不清，作业无规范 缺乏跟踪和报告机制 管理层对跨部门合作缺乏认识和技巧 此外尽管一些跨部门协作看似强大，最终还会以失败告终。失败的主要原因并不是策略与执行的脱节，而是缺乏人力和文化因素的整合 被动的人是跨部门合作中的障碍因素之一，而被动的原因与其个性、价值观和企业文化有关 内部协调 — 跨部门合作不成功的原因 Shareholders take ownership 共同利益者主动负责 跨部门合作的最佳结果 建立共同目标：一定要凝聚一个必成、必胜的共识，才会团结努力、不屈不挠地去完成目标。遵守承诺，绩效分享，责任共担。明确职责，分工到人。 要有同理心：同理心就是换位思考，强调理解 建立影响力：影响力是一种不运用权力就能使他人或下属做事的能力 有效沟通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程 跨部门合作的技巧 * * * * * * * * 客户管理卡建卡率 意向客户试乘试驾率 来电客户邀约回电率 上月留存意向客户成交率 本月来店新增意向客户成交率 销售顾问客户访问量 …… 销售流程重点管理 — 关注的KPI 你是否有足够的现场控制系统以便记录每一位走入的意向客户？ 你是否有一套现场控制系统以便督导交易、查看销售顾问的工作表现并确定追踪的实行？ 你是否亲自从头到尾督导销售顾问的交易，而在有需要时，我是否给予协助？ 是否所有的销售顾问在处理所有的交易时都遵循专营店的规范？ 走动管理与现场控制——小组讨论 走动式管理，即对于展厅现场、销售人员办公室、新车库存等相关的现象物件与记录表单，适时检阅指正及给予员工受教育机会 作为销售经理，每天的工作日程中必须有一定的时间进行现场的巡访和支持。在展厅中，销售经理要学会以专业的眼光找重点，抓准时机进行现地教育和辅导动作： 展厅现场走动式管理 适时参与现场销售工作 认识销售顾问主动引荐的客户 走动管理与现场控制 现场支持是有效的管理方法，而且能提升销售的成功率。 销售流程环节 支持工作内容 试乘试驾环节 试乘试驾车钥匙的提供 报价/异议处理环节 确定价格折扣 新车交付的前期准备 新车PDI签字 提供欢迎包 新车品质检查 新车交付举行仪式 销售经理参与新车交车仪式 交车后回访 关注客户回访，处理客户投诉 走动管理与现场控制 观察、询问 对流程规范的标准行为进行实际观察或询问，发挥督导效果 检查 即在管理作业程序中，经常采用看板、表单作为程序或工作内容记载，销售经理可充分运用其作为管理系统的重要工具，定期审阅或不定期抽查 测验 就是考查对于专业知识、话术与流程标准的熟悉程度，可采取测验方式加强销售顾问对于自我的专业技能的重视及提升 考核考评 就是说对于销售顾问的行为标准与知识技能，除了宣达告知、培训强化、日常辅导外，考核考评更是成果验收的最后关卡，这也是经常列入实施奖惩法的重要参考依据 现场检查的方法主要有： 走动管理与现场控制 客户管理 专营店客户管理工作的优劣，不仅决定了专营店的盈利能力和可持续发展的潜力，