宏基公司（案例）.docVIP

案例：宏基公司（1995） 我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何 地方都能享受这一技术。 —宏基公司创始人兼董事长施振荣 台北宏基公司总部。工作问大厅的一隅，一位坐在地板上的技术人员把一个白色盒于连在电视机上，打开开关，屏幕上即出现了三个方框：基础网络，游戏和视窗。他用遥控器选择厂“基础网络”，便出现了宏基公司在全球网络上的页面，一返回菜单后，点击另一个方框，便显现出厂微软的3．1版。 这种机型简称基础（Basic），目录定价为499美元，是宏轩公司成立20周年庆典中的一种“信息设备”。另外，还有价格为500美元的游戏机， 200美元的儿童微机和宽屏幕电视样机。 同时，宏基还在不加张扬地研制数字视盘机（DVD）和可视电话等一系列新产品。宏基的创始人兼董事长施振荣说：“我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这一技术。” 这大概可谓世界强大的宏基公司作为台湾的微机巨头力求做信息软件用户之先导的手笔吧。 一、宏基及其创始人公司的历史 宏基公司是目前亚洲地区唯一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司。也是全球十大个人电脑制造商中唯一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。1995年，宏基的年增长率达到80％，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为 杰出的和富有创造精神的管理专家。 宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。 1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以“仓颌输入法”及“向量组字输入法’’成功地开发出“大龙中文电脑”。这部具有代表性的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增至l00人。1982年至1986年，宏基先后推出小教授1号。2号至5号系列产品；同时开始“以打带跑”的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从1987年开始，宏基开始实施“五年腾龙计划”，计划到1991年，销售额由3．4亿美元增至10亿美元，10年内销售额达45亿美元。 90年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险。宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。 1991年初，宏基暮忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国，把管理层次从7层减到3层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局性业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为：“人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的信息产业环境适应过程。” 与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为“全球品牌，结合地缘”的经营战略。正如他自己所说，“这是一个由5个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险；（5）快餐模式的营销策略。” 经过3年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4MB的DRAM存储器芯片。由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球DRAM严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80％。宏基暮在DRAM充裕资源的支持下，其个人电脑。主板竞争力大增。宏基暮美国公司开始走出困境，步人快车道。1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售额的近30％。 二、宏基创始人——施振荣 施振荣并不像台湾大多数成功的商人那样，靠继承一家获利公司，或一大笔资产来开始自己的事业，也没什么政治后台可乏靠，他的成功是白手起家，历经坎坷，独立自主是他的内在品质，如他本人所言，“我白手起家，非得努力不懈地工作不可。” 施振荣出生于台湾彰化的鹿港，幼年丧父