金隅嘉业流程文件系列1-动态成本工作指引(doc 5).docVIP

动态成本工作指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、工作指引概述 流程目的 及时发现项目动态成本与目标成本的偏离，及时采取预警措施，最终使项目结算成本在成本目标的可允许范围内。 适用范围 适用于公司本地项目目标成本确定后的动态成本管理。 定 义 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。一般而言，动态成本管理主要指目标成本确定后的管理监控事项。 成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将或很可能超出目标成本时，由相关责任人向上一级领导发出警示的行为。 流程要素描述 流程CP点描述 CP点 对流程的影响 控制要点 难点／风险点提示 1、动态成本责任划分 确定动态成本的责任可增加责任人对动态成本的关注，有利于整体成本控制 ·责任的分解 —— 2、动态成本监控预警 成本预警机制的建立可有效控制成本发生水平，确保项目整体成本控制在允许变动范围内 ·预警点的设置 ·预警后的成本控制措施 3、动态成本台账的建立 台账的建立可更有效的监控动态成本 ·台账的完整性、准确性 —— 二、工作程序 2.1动态成本管理基本原则 成本管理部是动态成本监控的责任部门，必须对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。 动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变动情况及项目开发各环节责任成本执行的分析，通过《项目动态成本月报》及时反映、上报。 动态成本预估的主要依据合同台帐（含合同变更信息）、月度洽商变更汇总表、材料价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。 动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进行列举，原则上，各月动态成本平均值与项目结算值的差异将作为评价各项目动态成本管理的依据之一，对特别异常现象，成本管理部有权直接进行或上报公司后组织相关调查。 项目实施过程中，各项目需对动态成本显示已突破或很可能突破的目标成本项目启动预警。 2.2动态成本控制方法 由于某些成本细项是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期。若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此我们将动态成本定义为： 动态成本=合同价已支付部分+变更洽商部分+预计将要发生部分 只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（即虽然已支付部分在合同价以内，但加上预计发生部分已超合同价）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。除非总经理书面明确授权成本责任部门可在某个成本科目细项内挪项使用，成本管理部可不发出预警。 2.3动态成本管理实施 成本管理部每月5日前，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《项目动态成本月报》，并对超成本目标的项目进行分析，提出相关解决建议，报主管领导审批。超成本目标的原因主要有： 不可预见事项： 发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外捐赠；目标成本预测时不准确；发生设计变更；其他经营过程出现的意外情况作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发生多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起的返工开支；使用过程中的浪费；非必需的计划外开支；未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；工期拖延造成的费用增加；其他管理不严的情况 编号：CB01-W04 版号：A 页码：第 1 页 共5页 输出结果 项目动态成本月报 项目成本细项超支预警表 输入条件 目标成本 设计变更 工程签证 不可预见的成本变动 流程KPI 目标成本变动率 责任部门 主导部门：成本管理部 参与部门： 规划设计部、工程管理部、项目部、市场营销部等 流程CP点 动态成本责任划分 动态成本监控预警 动态成本台帐的建立 支持文件 项目成本管理流程 目标成本工作指引 动态成本 工作指引 动态成本工作指引