西江市公交集团的变革决策.docx

案例：西江市公交集团的变革决策2004年2月，在西江市最具影响力的报纸之一《西江都市报》上发表了一篇题为《公交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的报道。该报道提到，很多（西江市）公交驾驶员抱怨说，公交车之所以不断出事，其实和公司的管理体制有直接关系，因为他们的工资和任务量关系很大。驾驶员单向出车一趟，只有4元的出车补贴；但平均每天的任务量在300至500元之间，没有完成任务的，要倒扣基本工资；超额完成任务了，却有10%的超产提成。“为了完成任务，多拿提成，哪个不去抢客”，一位驾驶员说，他的基本工资只有270元，“钱面前，不抢咋办嘛”。另一位驾驶员乘机发言：“我们有苦难言：总公司给分公司下任务时，分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完成任务，又向驾驶员压码。”以上报道只是很多关于西江公交负面报道中的一篇，西江公交内部管理等制度存在问题显而易见。公交司机“抢站”事故频发，企业经营困难恶性循环，市民怨声载道，司机苦于无奈，企业内部管理混乱、困难重重，由此引发乘客不满。因此，作为西江公交主管部门的西江市国资委领导也意识到，必须尽快对企业实施变革。但是，由谁实施？如何实施？这两个最关键的问题最终在新任董事长成智那里找到了答案。成智曾经获得国内某重点大学的管理学博士学位，毕业后在市国有投资公司任领导职务。2006年8月，他受命于“危难之间”，调任西江市公共交通集团公司董事长。之后两年的时间里，西江公交发生了巨大变化，公众评价和经营业绩均有大幅提高，被公交界称为“西江公交现象”。成智作为“一把手”在组织变革过程中扮演了重要角色。西江公交集团在全国的公交企业内规模排到前十名，公交企业分为理事长单位和副理事长单位，首都公交为理事长单位，西江公交为副理事长单位，拥有4000多辆车，14000多名员工。截至2006年，企业已九年没有进行党委换届，在干部层面基本没有人员变动。薪酬体系不合理，公交企业一线工作艰苦，例如司机和乘务员；而到了“后场”，像辅助人员和管理人员工作比较轻松，待遇反而比一线员工高；这样在公司内部形成人员流失，一线员工想方设法调到“后场”，动用关系不开车，不当乘务员，不到艰苦的岗位。由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才流失严重；各下属公司间还存在员工收入差异大的现象；这也进一步导致司机乘务员服务态度较差，社会负面评价损害企业公众形象，如此恶性循环，公司经营越来越困难。1．资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难在变革前，西江公交集团的组织架构如图所示。从运营单位来讲，集团公司下属五家企业。其中，全资国有的为一公司、四公司，与外部投资者合资的有运兴公司、巴士公司、新晨公司。除线路营运以外，还包括场站、保修、广告、物管等等。一公司和四公司有属于自己的场站和保修。通常情况下各公司之间独立经营，不会共用场站和保修厂。例如，四公司保修厂位于北边，即使车在南边坏了，也必须要拉到北边去修。由此造成资源浪费，成本居高不下。企业经营困难，就只能通过招商引资与别人合资合作。公交行业的盈利能力按运营线路来划分，可用“千车千米收入”这一指标来核算。在与其他企业合作时，对方往往要求拿好线路合作，这就很容易引发矛盾。例如，一条线路50辆车为最佳配置，合作之后本该各配25辆；但是好线路绝对不会均衡在25辆，往往对方会配30辆甚至更多，那西江公司就可能配40辆，甚至45辆；原本50辆车就能满足的线路，合作运营后配到100辆，最终导致这条线路在恶性竞争中持平甚至亏损。好线路尚且如此，差的线路就更不言而喻。2．“时间紧，任务重”，三年内完成改革“市长给我的时间只有三年，要求我在三年之内必须建成西部一流的公交……”，成智曾这样描述当时的情况。西江公交属于国有企业，员工人数众多，情况错综复杂，九年都没有进行党委换届。制度和组织布局导致资源配置失效，很难从小规模的、渐进的人事改革、机制改革来彻底解决。成智董事长认为：要在保证稳定的情况下进行制度完善和机制改革，很难行的通，只能冒风险，打破国企“稳定为首”的原则，进行“伤筋动骨”的组织变革。3．组织变革触及利益分配，必然遭遇员工阻力西江公交属于老国企，14000多个职工，就是14000多个家庭，而后面就是14000多个关系甚至更多。进行大规模的组织变革后，必然导致企业内部的利益分配格局发生变化。典型事件1：原一公司工资特别高，例如经理可以拿到8000以上；新晨公司经理可以拿到6000；而四公司只有4000。在这种不均情况组织变革难以推行，因此必须进行管理层人员调整。从好岗位调到差岗位，从高工资调到低工资，必然会引发争议和矛盾。典型事件2：为压缩成本，公交车大批量换为无人售票车，乘务员大多为临时合同工，在合同期满后，大量被解除劳动合同的员工曾多次出现围堵董事长办公室的行为。