[管理学]第四章 环境综合分析与经营战略.ppt

* * * * * * * * * 案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 2、如家的价值链成本分析 不同驱动因素构成不同的价值链，不同的价值链决定了价值活动的成本地位。酒店业的价值活动一般分为：生产与销售、市场营销、采购、人力资源管理、企业基础设施等方面。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，才可能实现成本领先战略。重构价值链、压缩价值链上单项活动的支出都为如家成本领先优势的形成创造了可能。 案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 （1）物业成本 相对于星级酒店自建物业,租赁和改建旧物业是如家的主要方式，此举不仅降低了初始固定成本的投入，并且节省了大量时间。对于酒店来说，物业成本在其成本中占有相当大比重。高档酒店一般采取自建物业形式，在黄金地段斥巨资买地建楼，从买地到投入运营的时间周期需要2～3年。而如家采取了租赁形式,租用厂房或普通房屋，将其改造成为酒店,避免过大的固定资产投入。 案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 （2）基础设施 如家的客房设施非常简单，辅助设施也尽量简化，但却不以降低消费者满意度为代价。比如,房间床上用品是一般的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗户大小订做，绝不浪费，没有金碧辉煌而花费不菲的酒店大堂，也没有面积利用率极低的KTV、桑拿等康乐中心,把能利用的空间都变成客房;只提供简单的早餐服务，如果周围有较方便的吃饭场所，连餐厅也可以省了，不提供洗衣、停车等服务。 案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 （3）人力资本 管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍弃了多余的服务设施和管理人员,如家比一般酒店少两个管理层次,没有部门经理,也没有领班,大小事基本由店长负责,客房员工比例达到了1:0.3～1:0.35,就是说每100间客房只有30～35名员工,而普通高档酒店每100间客房则要100～150名员工,比如家多出三倍都不止。 案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 （4）营销成本 网络营销、客户预订系统、订房中心、网站、大客户系统、800电话都是如家争夺客源的杀手锏，不仅大大降低了如家的营销成本,同时也为顾客带来耳目一新的感觉和切切实实地方便。如家创始人之一的携程网络拥有中国领先的酒店预订服务中心,如家在创立之初依托携程网络使其迅速吸引了人们的眼球。在其后的发展过程中,如家又推出了会员卡,不考虑其带来的订房数量,单是如家日常房费的9.2折的嘉宾普卡的发行量就达到了20万张,而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到了90万张,购卡收入就近2亿元。 案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 （5）采购成本 采购成本在酒店业成本中占有相当大比重，而规模增大赋予了如家对于供应商强大的谈判能力。如家以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点,从2002年如家在北京开出第一家店,到现在已经有169家店,覆盖城市将近70多个。这是一般星级酒店无法想象和达到的目的,这样的规模赋予了如家和供应商很强的谈判能力,使如家的采购成本平均比市场价格低20%左右。 三、差异化战略 差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务，在行业范围内与其它竞争者相比独具特色、别具一格，这种显著的差别使企业形成了独特的竞争优势。 差异化战略的经济含义 差别化厂商利润 竞争者利润 B 差别化厂商价格 A 平均价格 Z 竞争对手成本 Y 差别化厂商成本 （一）差异化战略的实现方式 内在来源 包括产品质量上的识别性、产品品种的可挑选性 捆绑在一起的服务、与产品（服务）有关的时间性等 外显来源 表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力 产品的外观特征、产品价格等 （二）差异化战略的优势 顾客：讨价能力下降 差异： 潜在着：有偏好，难以竞争 替代品：差异存在，无法替代 供应商：讨价能力下降 （三）差异化战略的风险 实施差异化战略的企业成本可能很高：因为它要增加设计和研究费用、选用新工艺和新材料、强化营销力量。 购买者会变得更加精明，他们降低了对产品或服务的差异化要求。 竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。 例：可口的差异化 四.集中战略 集中化战略(Focus Strategy)又称为集中战略或重点集中战略，也称作集聚战略或专一战略。它是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细