从技术走向管理-有效管理研发和技术团队.docVIP

?????????????? 课程特色 ??? 在中国，95%以上的者都是从技术能力较强的工程师中提拔而来。然而，角色的转换却让他们无从适应，过度关注技术细节、下属不配合、工作效能低等问题严重困扰着新上任的管理者。对于如何在短时间内调整工作状态、全面适应自己的岗位要求，许多新任管理者对此深感困惑—— ????如何制定工作计划？ ????如何根据公司的战略要求制定和研发项目的目标？ ????如何领导团队 成员以目标导向高效执行工作？ ??? 针对以上问题，我们特邀原华为张永杰先生，与我们一同分享《-有效管理研发和技术团队》的精彩课程，通过从的四个核心管理技能，帮助您从一名只对技术负责的转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，全面提升管理技能与员工发展技能，并运用系统性的思维方式，有效地开展工作！ ??? 课程收获????运用与领导沟通的方法技巧 ????描述从技术走向管理的五个好习惯 ????描述成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 ????陈述实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 课程大纲 【第一天上午】 一、研发管理的全局之路 1、为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2、有哪些特点 3、管理人员应梳理研发系统的职业发展通道 4、如何识别研发人员？胜任力的创建 5、作为技术管理者，“既要低头拉车，又要抬头看路”，路在何方？-研发管理 的业界最佳模式 6、讨论：技术走向管理的烦恼 二、角色转换及必备的五个好习惯 1、技术管理者的角色与核心工作 2、确定游戏规则的方法： （1）亚斯兰现象 （2）破窗理论 （3）蛇蛙原理 （4）火炉法则 （5）案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 3、创建团队文化 （1）工程商人 （2）避免盲目创新 （3）…… 4、习惯之一：成果导向 （1）过程和结果的关系 （2）追求过程的快乐还是成果的快乐 （3）成果导向对研发管理者的要求 （4）研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ （5）研讨：如何保证FAQ真正有人看 （6）研发的终极目标是什么？ 5、习惯之二：综观全局 （1）对研发各级管理者来说全局在哪里？ （2）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） （3）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 （4）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 （5）根据案例研讨何谓综观全局？ 6、习惯之三：聚焦重点 （1）研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 （2）研发管理人员的工作分类（四个象限）和（3）问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ （4）讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ （5）案例：李经理的工作如何聚焦重点 7、习惯之四：发挥优势 （1）不同的研发人员有什么优势 （2）是发挥优势还是克服弱点 （3）发挥优势要求我们做到什么 （4）采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 8、习惯之五：集思广益 （1）小游戏：测试团队的记忆力 （2）怎样才能使绩效最大化 （3）因为差异（四个层次）所以要集思广益 （4）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 （5）研发冲突的原因 （6）为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 （7）冲突的破坏性和建设性 （8）冲突的状况与组织绩效 （9）集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 【第一天下午】 三、研发管理者的沟通管理 1、与领导沟通的重要性 2、无数“革命先烈”的教训分享 3、领导的沟通类型 4、与领导沟通的要点 5、高层领导喜欢的沟通方式 6、与领导沟通的方式、方法与技巧 7、向领导汇报方式和工具 8、高层管理者对研发的沟通信息需求详细介绍和模板演示 （1）开发状况 （2）资源状况 （3）管理优化状况 9、要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 10、如何做个成功的下属 11、和下属沟通的方法 12、沟通时应注意哪些？形式有哪些？ 13、的内容 14、与功能 15、沟通的种类与方式 16、面对面沟通避免的小动作 17、沟通案例：《能否达成绩效面谈的共识》 18、演示：开发能力的度量表 四、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1、目标对我们的影响 2、个人目标和团队目标的关系 3、如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4、研发部门和项目的目标如何分解到个人 5、项目目标之：《项目任务书》 6、如何帮助下属制定工作目标 7、目标的制定与下达