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对多角化经营的全方位思考 一、多角化动机：为什么要实行多角化 　　多角化动机表明了企业进行多角化的基本出发点，这种出发点往往只看到多角化有利的一面，而忽视了不利的一面，有的动机一开始就预示了多角化很大可能遭致失败。以下是企业实施多角化经营的几种主要动机。　　动机一：“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。　　多角化具有风险分散效应，但是，这种效应的实现至少要满足下列条件之一：①多角化各业务的利润流非相关；②各业务都具有规模经济性，能够形成独立的利润流。此外，多角化的风险分散效应还取决于是否容易退出某一项前景暗淡的业务，以及公司内部是否有一个良好的管理机制。　　当出现以下情况时，风险分散效应会降低或不明显：①初创的业务一般并不能立即带来利润流或者带来的利润流太小；②多角化所依赖的某一优势(如技术、原材料供应、顾客群)由于出现新技术、原材料供应被垄断或不稳定，而造成顾客群流失；③不能对各项业务进行有效控制，管理失控；④主业亏损严重，多角化规模小，没有规模经济性；⑤不能及时退出盈利性差的业务。这几种情况却是我国企业在实行多角化时通常都遇到的，于是多角化的结果不仅没能给企业带来风险分散，反而加大了企业的风险：多角化程度越高，对新业务不甚熟悉，往往难以作出明智的决策；分支机构迅速增加，总部管理人员没有时间熟悉产品专门知识，无法运用已有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩等。因此，企业必须对多角化的风险分散作用和多角化本身的风险有一个清醒的认识，要加以权衡，这样才能不盲目。　　动机二：产品达到一定占有率后，担心在市场上没有发展余地或要寻求和培植新的经济增长点。　　持这种动机的企业进行多角化，结果往往会导致现有产品的市场份额下降，而新进入的市场又无法形成规模，公司面临多线作战。哈佛大学教授波特(Porter)提出了竞争三步曲，第一步是总成本竞争战略，靠降低成本来战胜对手；第二步是市场集聚竞争战略，在了解市场的基础上，把力量集中到特定的领域，保持巨大优势，取得重大突破；第三步是标新立异战略，通过技术创新，研制出新产品，以保持或领先创造市场的优势。因此，对企业来说，当产品达到一定的市场占有率后，企业应贯彻第二步和第三步策略，即应在巩固原有主营业务的基础上寻求和培植新的增长点。春兰集团1995年空调销售已近50亿元，超过其它对手几倍，如果春兰集团采取波特教授的第二步和第三步竞争战略，发挥自己在市场、品牌、资金等方面的优势，就可能进一步提高市场占有率，巩固公司在空调器市场的地位。但是面对“空调大战”，春兰集团却采取了不相关多角化，进入了摩托车、冰箱行业，资源的分散使其在竞争激烈的空调业失去优势。事实上，持这种动机的企业在很大程度缺乏市场和产品创新能力，多角化只是公司避开激烈竞争的一条路子。　　动机三：啥赚钱就干啥。　　赚钱的机会往往诱使企业进入一个行业，这种“什么赚钱就干什么”的想法，表面似乎是跟着市场走，实际上盲目开拓。市场的机会是无数的，甚至可以说干什么都赚钱，但是，如果不顾自身的优势，盲目投资，干什么都有可能赔钱。事实上，这样的企业往往没有自己的战略发展规划，因此，即使有充足的资金和资源，却举足无措，不知道怎么去用，因为它没有明确的战略规划来指导。例如，上海双鹿电器股份有限公司被列入“特别处理”(ST)的行列，处境岌岌可危，很有可能从沪市被摘牌。双鹿公司以冰箱等家用电器为主营业务，上市前业绩颇佳，1992年改制上市后，公司从募股资金中抽出1 000万元成立房地产发展公司，与上海县北桥乡签定联合开发1 300亩土地建筑住宅区的合同，后北桥乡以每亩24万元出让给双鹿房地产公司，双鹿又以每亩30万元转让给新加坡慎义公司等3家企业，试图从中赚取7 000多万元差价。因双鹿无法提供土地证、房产证，新加坡慎义公司等3家企业将双鹿公司告上法庭，双鹿公司只好状告北桥乡，1996年法院作出终审判决：北桥乡必须退还双鹿已投入的7 000多万元，双鹿也要归还其他3家企业的前期开发费用。但北桥乡无力归还。这场诉讼使双鹿元气大伤，正是从这一年起走向没落。持有这种动机的企业实际上没有进行任何经营战略规划。例如许多企业将资金投向房地产开发，其意无非是看中一段时期内房地产的高利润，“赚一把就走人”，最后极易导致失败。　　动机四：内部职能社会化，“肥水不流外人田”。　　一些企业达到一定的规模，内部职能部门增加，费用也因此增加，于是便想将这种原服务于内部的部门扩大到服务于社会，例如，将公司电脑部扩为电脑公司，广告部扩之为广告公司，其初衷是在服务企业内部需求的同时，让这些部门能从外部开展业务，以减少费用。这种动机一开始就没有战略规划的成份在内。此外，一些公司有一定规模的内部需求，便将这种需求通过内部化来满足，自己投资设厂，如有了一定原材料需求，就办自己的贸易公司等