公共关系人员的日常工作郑州升达经贸管理学院.ppt

《公共关系学》 精品课 目 录 第一章 现代社会的变迁与公共关系的形成与发展 第二章 公共关系的基本理论 第三章 社会组织的公关关系 第四章 公共关系的工作对象－公众 第五章 公共关系调查与研究 第六章 公共关系策划与创意 第七章 公共关系策划方案的实施及效果评估 第八章 公共关系人员的日常工作 第九章 公共关系机构与从业人员 第九章 公共关系机构与从业人员 本章概要 ?本章介绍公共关系活动的主体，即公共关系组织机构和公关人员的类型、性质、作用、特点及素质等问题。 通过本章的学习，一方面了解公共关系职能部门的性质、地位、模式和特点，了解专业公共关系公司的类型、经营范围和服务特点；另一方面，了解公关人员的日常业务、素质要求、培养方法以及全员公共关系的问题，从而把握公共关系行为主体的特征。 本章重点与难点 本章理论知识体系 第一节 公共关系机构与组织 第二节 公共关系从业人员的素质与能力 第三节 公共关系从业人员的培养与考评 案例二：麦肯锡公司的人才激励机制① 历经70余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。 麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，就其关注的管理议题提供咨询服务。麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。 分布在世界各地的每家麦肯锡公司，都由资深的麦肯锡咨询董事(Partner，即合伙人)和专业咨询顾问组成。他们在当地聘用、培养优秀的本地人才，使之能够逐步担当公司的业务重任。目前，这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。他们均毕业于国际著名学府，绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位，具有理工学科和其他学科专长的人员比例亦正在增长。 麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20—30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的是，麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。 麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考察其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，那些局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。 一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局(uporout)有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被out(离开麦肯锡)。 在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的认可。因此，在麦肯锡，所有员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%～30％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对麦肯锡而言，处于合理的范围内。 离开麦肯锡董事的人一般有两种情况：一种是机会非常好主动离开的，比如许多人离开麦肯锡后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。 麦肯锡的员工培训过程核心是“导师制”，即他们非常注重内部的人员“金宇塔”结构。麦肯锡每年之所以仅招聘20多人，是要保证每一个项目上有足够的资深员工承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训，灌输公司的基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。 比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自已躲在象牙塔里解决问题。所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成绩，在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的