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麦肯锡：如何在团队中激发创造力2011-7-16 13:49:00 ? 麦肯锡季刊只有通过迫使我们的大脑对信息重新分类，并超越自己习惯的思维模式，我们才能开始设想真正新颖的替代方案。在本文中，我们将探讨四种切实可行的方法，企业高管可以运用这种思维方式，改变根深蒂固的旧观念，并提高创造力。尽管创造力往往被认为是少数幸运儿的特质，但任何个人或团队都可以变得更具创造力——能够产生更多促进增长和业绩的突破性创意。事实上，我们从数百个企业团队——从经验丰富的首席级高管到初级的客服代表——获得的经验表明，企业可以利用一些相对比较简单的方法，来提升任何级别员工的创造性工作成果。关键在于，要高度重视感知能力，一些一流的神经科学家——如埃默里大学的Gregory Berns——发现，感知能力与人类大脑的创造力具有内在联系。Berns坚持认为，为了以与众不同的方式感知事物，我们必须用前所未见的事物“轰击”自己的大脑。这种新颖性至关重要，因为人的大脑已进化得极具效率，并经常在感知事物时“走捷径”，以节省精力；以惯常方式感知信息只需要消耗很少的精力。只有通过迫使我们的大脑对信息重新分类，并超越自己习惯的思维模式，我们才能开始设想真正新颖的替代方案。在本文中，我们将探讨四种切实可行的方法，企业高管可以运用这种思维方式，改变根深蒂固的旧观念，并提高创造力——对于他们本人，以及他们的直接下属和范围更广泛的工作团队，都同样如此。虽然我们并未声称发明了这些独特的方法，但我们已经看到，它们在帮助企业找到解决老大难问题的新方法上，显示出了协同力量——对于任何伺机抓住能改变游戏规则的潜在增长机会的企业来说，这都是一种非常有用的能力。?? 使自己置身其中要想成为创新者，就必须摆脱固有的成见。不幸的是，人的头脑令人吃惊地善于支持其根深蒂固的观察世界方式，同时还会过滤掉与其相反的证据。事实上，学术研究表明，即使当不容置疑的事实摆在面前时，很多人（包括一些受过良好教育的人）也坚持不肯放弃自己的成见。个人体验有助于矫正这种缺陷：通过直接观察和亲身体验一些事情，可以改变人们的认知方式，而围坐在会议桌旁进行抽象的讨论则无法做到这一点。因此，通过设计一些直接面向与会者的隐含或明确假定的个人体验活动，走出办公室，开展创造力培养演练或创意生成活动，具有极大的价值。请看一看北美一家专业零售商的经历。该零售商曾寻求重塑其门店格局，同时改进其客户体验。为了激发员工的创造力，该公司派出了几个由3～4名员工组成的小组，去体验与他们自己截然不同的零售理念。有的小组到美容产品零售商丝芙兰（Sephora）公司去体验，该公司销售200多个品牌的化妆品，其销售模式鼓励销售人员诚实地向顾客提供产品咨询意见，而不是对其中任何一种品牌情有独钟。另一些小组则去Blues Jean Bar实地体验，这是一家个性化服装精品店零售商，它立志要将沿街大肆采购成堆牛仔裤的非个性化体验，转变为一种晚上在附近一家酒吧式舒适场所购物的温馨回忆。还有一些小组造访了一家美味的巧克力售卖店。对于这些员工来说，这些体验令人耳目一新，他们观察、购物、与销售人员聊天、拍照，随后，又在一个比较正式的创意讨论会上，与组员们分享了彼此的观感。通过参观访问其他零售商，并亲眼观看他们如何运营，这家专业零售商的员工们对自己公司的运营方式不再固执己见。反过来，这种转变又促使他们开始认同那些以前从未想到过的零售新理念，包括按照颜色（而不是按照制造商）来组织安排重要产品，以及根据专业设计师的意见，以购物体验为中心，改变店面设计。同样，为了启动一项创新工作，一家全球零售银行的一个高管团队造访了两个竞争对手的分支机构，以及苹果公司的一家本地零售店。在记录了第一印象，并特别关注了消费者的行为举止后，这些银行家们很快就发现，他们自己开始质疑对自己业务长期持有的看法。“作为一名消费者，我是从不同的角度来观察银行分支机构，包括我们自己的分支机构，”其中一位高管表示，“在这个行业，我们中有许多人正试图‘给猪抹口红’——通过粉饰外表，使陈旧的零售银行业看起来比较新颖，比较有创新性，但却并没有真正改变骨子里的东西、对消费者最至关紧要的东西。”我们已经看到，通过安排个人体验活动（如上述实例），企业使其员工更容易提高创造力。对于想要开始提高他们自己——或一个团队——的创造性思维能力的高管而言，我们建议采取一些行动，例如：从头到尾体验一下购买自己产品或服务的过程——就像一个真正的消费者那样——并记录整个经历。如果可能的话，包括拍摄一些照片。以一个消费者的身份，参观其他企业（包括竞争对手）的门店或业务操作，并将其与在自己企业相同部门的体验进行对比。就像任何普通消费者都会做的那样，在网上对自己的一种产品或服务（或某个竞争对手的产品或服务）进行研究和搜集信息。尝试用一个与特定产品或服务