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城市轨道交通工程设计项目管理运作模式探讨 　　摘要：文章通过分析城市轨道交通建设工程设计项目的特点，结合项目管理的基本理论，探讨了采用以“推行新技术”及“设计挖潜”为切入点的“施工图剖析法”的项目管理运作模式，把工程设计项目管理工作建立在符合设计工作规律以及我国国情的科学管理基础，以实现高效优质的项目管理运作。 　　关键词：轨道交通；工程设计；项目管理；运作模式 　　中图分类号：U239 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）15-0151-03 　　 　　随着我国城市轨道交通建设市场的蓬勃发展，越来越多的业主认识到工程设计工作的重要性，希望通过设计阶段的项目管理工作，在较短的设计周期内、得到投资省、质量高的设计成果。工程设计是一项高智能的技术服务活动，其质量及效果直接影响项目的结果。在建设项目的前期，必须以项目管理的理论为指导，进行项目、缜密的项目策划。从当前市场的需求出发，可以说工程设计的项目管理工作已经提到议事日程。作为合格的设计项目管理人员，首先要具备坚实的理论基础、熟悉设计业务、掌握设计规律，并具有综合协调、管理的能力。但如何实施有效的项目管理运作模式需要我们做进一步探讨。 　　 　　一、项目管理的基本原理 　　 　　（一）项目管理内涵 　　从理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程和项目收尾过程。项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历了五个过程，项目管理的技术都包含在九大知识领域之内。 　　（二）项目管理中的常见问题 　　我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为： 　　1．项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 　　2．项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 　　3．不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。 　　4．项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控。 　　5．不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。 　　（三）项目管理的关键――项目过程控制 　　项目过程控制基本包括以下内容： 　　1．项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施及项目总结四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。 　　2．项目里程碑审批：是指制定项目计划时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。 　　3．项目变更管理：项目执行过程中，进度、费用等要素的变化都会导致项目计划的变更，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。 　　4．项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用支出与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。 　　5．项目风险控制：不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采取防范措施。 　　总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权，并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制，从而提高项目成功率，降低可能的项目风险。 　　（四）不同类型组织的项目管理模式 　　“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理模式： 　　1．“产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。 　　2．“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管