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三、交易动机-分析
跨国并购案例 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球PC业务 * * 一、事件过程 1. 2005年3月9日 美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查,交易正式生效。柳传志将把联想集团董事局主席的位置留给现任总裁杨元庆。原IBM高级副总裁Steve Ward将接任杨元庆的CEO之职。 2. 2004年12月8日 经过13个月的艰苦谈判,联想正式以12.5亿美元的现金和股票收购IBM的全球PC业务,并承担IBM原电脑事业部5亿美元的债务,实际交易金额17.5亿美元。联想完成了中国IT企业最大的海外并购交易。 3. 2004年12月3日 美国媒体透露IBM将出售其PC业务,售价在10~20亿美元 4. 3年前,IBM就主动向联想提出过购并合作的愿望 二、交易类型分析 1. 善意收购 2. 现金+股票收购:6.5亿美元现金+6亿美元联想股票+5亿美元债务 3. 横向收购 三、交易动机分析 1. 双方战略转型的契合 ? 联想:PC起家→寻求信息服务为主的多元化(2001年成立六大业务群组)→陷入多元化陷阱,2004年回归,专注PC ? IBM:专业的电气厂商→全球最大PC厂商→IT综合服务提供商→PC业务逐渐被戴尔和惠普赶超,剥离亏损的PC业务 2003年PC业市场份额 27.0% 4.7% 6.9% 中国市场 2.3% 5.8% 16.2% 16.7% 全球市场 联想 IBM 惠普 戴尔 三、交易动机分析 2. 联想得到了什么 年销售额从30亿美元左右一举突破100亿美元,从全球第九大PC厂商上升为第三大厂商,并跻身全球500强,实现了规模的跨越式发展 获得了IBM的全球市场,实现国际化发展(联想虽然是国内最大的PC厂商,但海外市场份额很低) 获得了IBM的高价值品牌(根据协议可继续使用IBM的PC品牌5年) 获得IBM在PC方面的先进技术(尤其是商用机、笔记本等高端产品) 获得IBM的全球生产网络和销售网络 与IBM结成了紧密的战略伙伴关系(IBM将拥有联想19%的股份,成为联想第二大股东) 三、交易动机分析 3. IBM得到了什么 剥离了亏损的沉重包袱(2003年IBM个人电脑业务的收入为115.6亿美元,较前一年增长3.3%,但税前营运亏损1.18亿美元) 全力做好核心的IT服务业务 通过参股联想,与联想达成紧密合作,同时可以分享联想的成果 四、前景分析 1. 联想将面对巨大的债务压力和现金流压力 2. 联想将面对艰难的整合工作(考验联想的消化能力) 组织架构的整合 供应链的整合(节约成本的关键) 生产网络的整合(IBM外包为主,联想自己生产为主) 销售网络的整合(最大的互补) 品牌的整合 最难的是公司文化的整合 3. 市场压力日益加大 五、启示 1. 探索了中国企业国际化发展的路径(稳扎稳打的自主发展、超常规的跨越式发展) 2. 无论成功无否,都将为以后中国企业的国际化发展积累经验
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