[经管营销]计划工作的基础.ppt

第四章 计划工作的基础 案例 由于做客服（client service）经理时的绩效好，Inez被提升为区域副经理。她仔细回忆了自己做客服时的成功经验： 区域副经理出台的政策：客户服务应该优先于程序方便；我们应该提高效率，但不能让客户不愉快。 服务备忘录 介绍自己及自己的职能 仔细听取客户的诉说，以搜集客户需求的信息 如果有解决方案，立即提供；否则建议客户等3个工作日 如果必要，获得必须仔细响应的信息 3天内回应客户，即使没有获得必要信息，3天内也要回应 如果客户不满意，把客户转到我这里，千万不要与客户争执 处理结束后，把过程记录下来。（由于这个过程比之前更费时，加上新的客户目标由350增加到400，我希望500次沟通中不要超过一次投诉） 一周后，Inez看日志，以确认所有电话都在3天内有回复，客户沟通目标是否达到。她同样记录自己的沟通日志。 问题： Inez如何合并计划，使之有效？ 参考 建立服务过程备忘录，以使得政策得以实施 强调政策的意图，关键的是写成两条明确的规则 为员工制定目标并确保完成，当实施客户优先的政策时，“尽量做到有效” 会沿着程序去观察员工工作情况，以及目标达成情况 主要内容 计划工作的本质和目的 什么是计划？ 计划能带来的好处？ 战略管理 战略的定义与重要性 战略管理的过程 战略类型 目标设定和计划的方法 目标类型与设定 计划类型 当代计划面临的问题 动态环境 环境分析 做什么？怎么做？ 概念：计划指的是设定目标，找寻达成目标的方法或手段的过程。 计划原因 计划可以提供方向 减少改变所造成的影响 计划可以减少重复与浪费 设定目标以供控制参考 计划很难作到完全精确，依据不精确的估计所做的计划是无用的 计划会降低弹性 计划会扼杀直觉与创造力 非正式的计划—“总有计划” 正式的计划 僵化 直觉与创造性 关注今天 强化成功 正式计划与绩效之间有正相关关系 有计划的组织其绩效优于没有计划的组织 进行正式计划的组织其绩效优于进行非正式计划的组织 计划本身的质量更重于是否有做计划 战略管理 战略是一个组织的战略包括从事怎样的业务、如何竞争成功、如何吸引和满足顾客以达到组织目标。 吸引和满足顾客 获取市场地位 指导操作 成功竞争 达到预定目标 管理者制定组织战略所要做的工作 我们现在在哪里? 我们要往哪里去? 要进入哪些业务领域以及要达到怎样的市场地 位？ 顾客的需求是什么以及服务的群体对象是谁？ 要达到什么结果? 我们怎样到达那里? 战略管理的五项任务 提出公司的战略展望 设定目标 制定战略 实施和执行战略 评价经营业绩，并做出矫正性的战略调整 为什么战略管理是一个过程？ 谁是战略的执行者? 重要性 影响绩效—正相关 面对不断改变的环境，考察相关因素 组织的复杂性与多样性—统一协调 战略管理的过程 战略愿景和使命 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 内容包括两部分： 战略愿景和使命 核心价值观（Core Values） 它们不是组织持久的和本质的原则 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化 核心目标 （Core Purpose） 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂 战略愿景和使命 10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG) 有强大的吸引力 非常明确，能够使人受到鼓舞 一目了然，几乎不用任何解释 生动逼真的描述(vivid description) 如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦 SWOT分析 组织优势：Strengths 组织劣势：Weaknesses 机会：Opportunities 威胁：Threats 传统的战略规划层次 战略规划的层次 网络定位策略(networking strategy) 与外界各种机构与个人的相互关系所形成的网络 用以支持事业策略与总体策略 组织总体战略(corporate strategy) 多角化组织在总体层次上的策略 各事业单位间的资源分配与互补综效 事业单位战略(business unit strategy)—竞争战略 一个事业单业单位的竞争策略 如何在产业与竞争环境中竞争 职能战略 职能部门采用的战略 支持战略的实施 基本战略 成长战略 （维持）稳定战略 更新战略 收缩 转型 重构 混合战略 事业组合架构 事业组合架构 金牛：资源提供者，企业主角 明星：资源享用者，未来接班人 问题儿童：资源耗用者，努力培养成为明星，是否能成功需视情况而定 瘦狗：资源耗用者，应予舍弃 波士顿顾问团(BCG)模式 产业竞争分