现代企业人力资源管理推荐.pptVIP

案 例 探 讨 定规则 定目标 定分配 定规则 定目标 定分配 成功人力资源管理的几个表现 游戏规则清楚，该干什么干什么—杨修； 人际关系简单，精力用在如何作好工作上； 以贡献为标准的激励方法； 企业效益和个人组织同增长； 员工能学到很多东西。 失败人力资源的几个表现 分工不清，责任混乱，每个人都不知道该干什么； 没有游戏规则，你争我斗—制止闯红灯； 工作目标不明确，象没头的苍蝇； 彼此协作不好，推诿扯皮，推卸责任 分配不合理，怨声载道 岗位是最基本的组织责任单元，承担一定的责任，这责任有可能是一项工作，也可能是多项工作的组合； 业务量饱满性原则 制约性原则---生产的和质量检查的、制定计划的和执行计划的 专业性原则—精密逻辑型和激情创意型 相近组合原则—相近的工作由一个岗位承担 卷烟配送流程——优化之前 关键绩效指标定义——流程优化之前 存在的问题 企业绩效 车辆利用效率低 送烟差错率高 送烟及时性差 客户满意度低 员工绩效 职位承担了不合适的绩效指标 同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿 绩效考核的结果存在很大的争议 卷烟配送流程——优化之后 关键绩效指标定义——流程优化之后 达成的效果 企业绩效 车辆效率显著提高 送烟差错率减少 送烟及时性问题得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 员工绩效 绩效指标明确，由恰当的职位承担 避免了绩效考核的结果的争议 目标管理的概念 经理最烦恼的事情是什么—为什么目标管理 需要深入到每一个具体事务中去，时间总不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策，事事请示； 很多事情没有负责人，出了问题不知道该找谁； 员工工作主动性不高，等活，安排一件干一件； 自己对工作不满意时也没办法说，大家看法不一样； 员工最烦恼的问题是什么 没有明示和导引，不知道他们的工作做得好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 缺乏标准，工作虽然自己感觉完成很好，但领导不认可； 不知道上司对自己工作满不满意，也不知道如何让他满意； 被管得过细，喘不过气； 目标管理的结果 确定每个人的目标与分工，避免和减少逃避责任的空间—产品销售不好的原因市场、服务、信息 让每个人的收入和工作业绩挂起钩来，让每个人以为自己做事的激情开展工作 通过考核发现人才、塑造公平环境—海尔、中信 根据责任体系分解目标 目标的执行—绩效考核 一般目标考核存在的问题 薪酬要素 一般的工资结构 薪酬体系中经常出现的问题 按空间分解 年度 季度 月度 公司年度 计划 部门年度计划 部门月工作 项目 公司季度 目标 部门季度目标 公司月工作 项目 岗位季度 目标 岗位月工作 项目 按时间分解 工作目标的制定与分解 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效目标 市场 产品 服务 xx战略目标 部门绩效考核 个人绩效评估 按职位分解 管理结构的重要性 业绩不好时谁的问题 部门责任指标a 基层岗位责任 专项责任指标A 部门责任指标a、b 责任指标2 专项责任指标A、B 专项责任指标B 部门责任指标a、b 部门责任指标b 基层岗位责任 责任指标1、2、3 责任指标1 专项责任指标A、B 责任指标3 专项责任指标A、B 基于岗位责任和工作计划的目标分解体系 公司发展战略 组织结构 部门职责 工作规范 岗位职责 静态的职责分解 动态的目标分解 职能宗旨 部门年度目标 公司长远发展目标 公司年度发展目标 部门季度目标 岗位月度工作目标 岗位季度工作目标 各专项规划 工作流程 部门考核 岗位考核 案例演示 以下是某公司总经理2003年经营目标： 增加20%销售额； 降低10%成本； 产品一次合格率提高5%； 财务经理 生产经理 销售经理 质量经理 成本核算 原料采购 技术工艺 质量检查 生产工人 车间主任 。。。。 绩效管理功能图 绩效管理 监 控 个人绩效监控 组织绩效监控 用 人 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动 激 励 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训 目标的执行—绩效考核方法 组织开展—管理部 信息提交—各个部门 批准确认—公司领导 形式主义，和企业的发展不挂钩，无法起到激励效果—设备利用率； 目标不匹配，南辕北辙—市场占有率与利润率； 不切合实际，照搬照抄，不伦不类—学习海尔； 纠缠于细枝末节，抓不住企业发展的关键—索尼创新的要求与成本的考核； 考核没有标准，成为公说公有理、婆说婆有理—领导的意见。 如何做的 人生大势的五个因素：一命、二运、三风水、四积德、五读书 定分配—薪酬与激励设计 论资排辈—武馆和寺庙 按能力---大学教授 按地位—基督教徒 按贡献—市场化企业 不 怕 多 少 怕 不 公 定分配—贡献（岗位价值） 解决问题