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案例分析题 一、设计题： 以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。 1)及时收回货款； 2)有效地使用时间； 3)产品A一季度的销售量达到13000件； 4)每两周更新一次市场数据； 5)节约部门的开支； 6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下； 7)扩大市场占有率； 8)保证数据的准确性。 指出其中存在的错误并加以改正 答题要点： 1)及时收回货款——在20日内收回货款xx 2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率 3)产品A一季度的销售量达到13000件； 4)每两周更新一次市场数据； 5)节约部门的开支——降低费用5% 6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下； 7)扩大市场占有率——市场占有率增加4% 8)保证数据的准确性——数据差错率为0 二、案例题： （一）某公司客户经理的360度考评结果如图： 绩效管理图表题 请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？ 答案要点： 1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有： （1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处； （2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平； （3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。 2、在建议方面，今后应注意以下问题： （1）应就需要提高的能力与员工达成一致； （2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训； （3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。 （二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。 问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？ 2、绩效体系有什么问题，如何改进？ 3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？ 答案要点： （1）尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。表现在： 1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定 横向关联部门的评价缺乏 实施阶段：过程信息收集与反馈 目标的确定与团队沟通 计划的合理性论证 绩效实施过程的监控与反馈 考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后） 总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段 应用阶段：绩效管理系统的完善 2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系； 高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法； 评价周期设定为季度考核，半年度评价