巨大机械捷安特公司国际化之人力资源管理策略.PPT

巨大機械(捷安特)公司國際化之人力資源管理策略 指導老師： 李麗說 老師 開課班級： (日)四國四B 組員： 4930P002 李昭慧 4930P005 陳詩怡 4930P011 葉芳伶 4930P012 陳怡君 4930P020 陳映潔 壹、企業簡介 巨大機械股份有限公司以全球跨國企業的規模而言，巨大尚稱是中小企業 。 1981年，巨大開始自創品牌，巨大(GIANT)的中文品牌名稱「捷安特」，意指「迅捷安全而特別」，正符合自行車第一品牌的要件。 巨大產製自行車，百分之九十外銷，所以在從事貿易的過程中，即開始了國際化的第一步。 壹、企業簡介(續) 捷安特的兩個主要經營者 董事長劉金標 總經理羅祥安 貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】 人力資源管理方式的演變： 1980年代初期 ─ 巨大領先業界，導入先進國家的人事管理制度 1986年代 ─ 再次導入日本HONDA組織人事活性化的制度 1993~1994年代 ─ 巨大進行第三波人事改革，完全以「適才適所」為依據 1997年代 ─ 捷安特再一次進行重大人事變革。 貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】（續） 1986年前，巨大仍採行年功薪酬制度，依年資為優先考量 。 1986年開始，巨大便進入「能齡制度」，依此制度，要在職務上升遷，必須具備百分之七十的能力，在參酌百分之三十的年功。 1993、94年間這時候，薪酬制度也有所改變，過去強調年功薪給，改為依貢獻給薪。 1997年年代，巨大組織扁平化的目的，在於讓每個人都在工作流程當中，每一個人都是專案的一份子 貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】（續） 捷安特這兩年進行組織精減，人事縮減近百分之三十。羅祥安表示，這是必須做的，否則企業便不能生存。 在其他業界，這樣的人力或許很少，但捷安特的培才、育才、挖掘人才，是各部門主管的責任，人資單位只負責規劃，這樣的人力，他認為已足夠。 參、國際化策略與人力資源管理策略 3.1捷安特的國際化策略 巨大的國際化策略，應屬於水平發展模式。 學者趙曙明指出，一般而言，採取水平策略可能遭遇的問題： 1.由於母公司與子公司都擁有自己獨立的生產體系，企業內部恐缺乏分工與協調、母公司和子公司、子公司與子公司間聯繫比較鬆散，有時難以獲取規模經濟的利益。 2.由於母公司、各子公司生產經營的是同類產品，雖然該產品的市場佔有率高，但就國際企業的總體來看，經營的穩定性會較差。 3.由於子公司具有完整的生產體系，易遭致地主國加以「國有化」。 參、國際化策略與人力資源管理策略(續) Perlmutter特別就此一問題分類為三種情況: 1.母國導向型 2.地主國導向型 3.全球導向型 總經理羅祥安自己也認為，歐美地區的人才，以往主要是就地取才。但是企業文化融合很困難。此外，不論生產、管理、或行銷，常常荷蘭做的是一套，台灣是一套、日本又是一套。現在，公司逐漸建立較統一的模式，未來的工作方法只有一種，就是「GIANT WAY」。 參、國際化策略與人力資源管理策略(續) 3-2國際化人力資源管理策略【訓練】 人力資源規劃的目的，是要將企業目標和策略，轉化成人力的需求，透過人力資源管理體系和作法，有效達到量和質、長期和短期的人力供需平衡。 巨大公司總經理特別助理許立忠說明公司招募來源主要包括: 1.借重外貿協會的貿易人才養成班 2.內部培訓和招募 參、國際化策略與人力資源管理策略（續） 在內部培訓方面，捷安特的派外人員以工作中訓練為主，但內部也有提升職能的教育訓練課程。 除了「做中學」的培養，巨大也針對不同職務的同仁，舉辦訓練課程，分為經營幹部、中堅幹部、基層主管、一般職務等。 參、國際化策略與人力資源管理策略（續） 3.3 國際人才的選派與生涯規畫(徵選、薪水) 捷安特歐洲公司於1986年成立，也是捷安特真正「跨國」的開始。不論是歐洲公司、美國公司或是日本公司，主要都借重當地的人才。但總公司