基层主管的角色适应与管理技巧(196页超长ppt 见解独到!).ppt

制定个人工作安排 由于个人的黄金时段一般是在上午，因此成功的时间管理秘诀应该是 下午下班前做好明天的计划 每天上班的第一件事情是处理最重要的工作，而不是看报纸或内部通讯。 价值2.5万美元的工作计划法（例：A，把每天要做的事列一份清单；B，确定优先顺序，从最重要的事情做起；C，每天这么做。） 授权给员工 给员工授权，是基层主管有效控制时间的重要手段，通过授权，主管可以： 减轻自己的工作量，把主要精力放在重要任务的处理上。 激发员工的工作热情 保证管理目标的实现 控制工作进度 为保证工作保质、保量并按期完成，基层主管必须对员工的工作进行跟踪、监督，按期审查员工的工作进度和工作质量。 应付意外事件： 1、每件事都留有预备时间； 2、努力使自己在不留余地的情况下，克服 所有困难完成工作； 3、准备一套应变计划。 赢得时间的方法 把该做的事情按重要性排出先后次序； 提前15分钟进入工作现场，既可立下榜样，又有时间事先做好安排； 在做任何工作前都做好充分准备； 利用电话、现场留言板等媒介传递信息，以节省时间； 把最困难的事情放在工作效率最高的时候处理； 尽量多地吸收知识（与工作有关的书籍、文章或电视节目等），加强处理事务的能力； 对会议讨论内容、重要谈话、构想、概念、凭据等资料存档保留，以备查用； 别让闲聊占用宝贵时间； 把会议放在开饭或下班前开，这样人们会更快地做出决定。 员工与工作性质对授权的影响 从员工的角度看，员工自身的素质和能力是影响授权程度的关键因素。员工自身的素质越高、能力越强，可以对其进行较高程度的授权。 从工作性质来看，有些工作比较适合于授权，有些工作则不适合于授权。 低风险工作 高风险工作 非常规工作 图1-20 授权与工作之间的关系图 常规而琐碎的工作 可能授权 不能授权 必须授权 可能授权 有效授权应遵循的原则 ◇? 基层主管必须对目标和任务有清楚的认识； ◇? 必须承诺帮助下属； ◇? 需要从长期来评定员工的业绩，而不是短期； ◇? 只要员工具有相应的知识和能力，就应该授权； ◇?? 如果员工不能担负起责任，主管应帮助员工； ◇? 授权并不等于减少主管的责任。 授权的程序 明确任务 选贤任能 落实分工 跟踪完成 选择人员要考虑的因素 首先要考虑下属的能力，对经验丰富的员工，在对他们授权后，切忌干涉他们的工作；对有一定经验，但缺乏信心的员工，则需要不时地给他们支持并按时进行监管；对于缺乏经验但具有潜在能力的员工，需要对其进行足够的支持和指导。 其次，要考虑员工是否有兴趣做这项任务。 第三，要考虑员工是否有时间完成这项工作。 反授权 在许多情况下，员工因不想负责任，于是利用各种方法，希望将任务推回给主管，这种情况称为反授权。 例如，下属对主管说，“你让我处理的问题，我碰到了一些难题，你看应如何处理？” A主管回答：“好吧，让我看看，再和你讨论。” B主管回答：“很抱歉你有这些困难，不过请你考虑一下解决的方法，我想听听你的解决方法。” 注意：为避免反授权，主管千万不可替下属的提议收集资料，不可主动为下属提供帮助；更不可替下属完成工作。 授权与反授权 头儿，这件事情很麻烦，你看该如何处理？ 某人在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。这人说：“观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？”观音说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”这人立刻跳出檐下，站在雨中：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”观音说： “你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要想度，不必找我，请自找伞去！”说完便走了。 第二天，这人遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，才发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。这人问：“你是观音吗？” 那人答道：“我正是观音。”这人又问：“那你为何还拜自己？”观音笑道：“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。” 正确授权的态度 基层主管人员在进行授权时，必须有正确的态度才能得到下属的支持。 ◇ 尽量放手。 ◇? 显示信任。 ◇?永远支持。 ◇ 取得承诺。 游戏：我要做 目的：了解承诺对需要改进的表现的作用。 承诺的力量： 人们对自己所做的承诺是有用的 一个人向他人承诺效果更好 一个人授权给别人按照你履行承诺的程度采取某种行为时（常常是对你的惩罚），这样的承诺尤其有效 许多人不愿向别人作出承诺。承诺使人感到受到约束，因为承诺给了别人支配承诺人的权利。