如何构筑赢得竞争优势的战略性人力资源管理体系(ppt 101).ppt

FGDFXGXG FANG 战略性人力资源管理 课程目录 什么是企业？ 什么是人力资源？ 人力资源的基本特征 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 人力资源管理工作层次的转变 人力资源管理哲学的变迁 人力资源管理的地位变迁 中国企业为什么需要现代人力资源管理 当前中国企业人力资源管理中存在的问题 战略性人力资源管理的四大主要功能 企业价值链：人力资源管理的核心 战略性人力资源管理的主要职能及其关系 谁负责人力资源工作？ 组织结构设计的六个关键因素 基本的组织结构类型 影响组织结构设计的六个权变因素 编写部门职责时的注意事项 什么是工作分析 工作分析是人力资源管理的平台 部门职责与职位职责的关系 职责的分解 工作分析的常用方法 工作分析的原则 职位说明书的主要内容 履行职责书写的不良格式 履行职责书写的正确格式 举例：职位描述常用动词（3.1） 举例：职位描述常用动词（3.2） 举例：职位描述常用动词（3.3） 职位说明书的监督与审查 薪酬与雇主所关心的人力资源问题 员工关心的三个主要薪酬决策问题 影响员工薪酬的主要因素 薪酬设计的基本思路：工作导向与能力导向的比较 工作评价的定义及其目的 工作评价的基本方法 工作评价的通用要素 要素计点法的关键决策 如何确保工作评价有效的措施 实例一：运用要素计点法进行工作评价 工作评价的结果：职位结构与薪酬等级的划分 薪酬的外部竞争性：薪酬政策的四种选择（1） 薪酬的外部竞争性：薪酬政策的四种选择（2） 企业员工薪酬的一般构成 传统薪酬等级制与薪酬宽带 传统薪酬与宽带薪酬比较 薪酬等级体系的设计 薪酬制度设计的一般原则 绩效管理是什么？ 绩效管理警言 绩效管理直白 什么是绩效 绩效的三个层次 绩效的特点 多维性 动态性 绩效管理系统模型 组织为什么要进行绩效管理？ 绩效管理不等于绩效评价 绩效管理是一个系统 绩效管理：计划绩效 绩效管理：监控绩效 绩效管理：评价绩效 绩效管理：反馈绩效 平衡计分卡的演变（4） 平衡计分卡的主要特点 平衡计分卡的关键要素 平衡计分卡的框架 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 三种无形资产与战略的联结图 滞后指标与前置指标：举例 平衡计分卡数据词典：指标卡 案例：制定战略主题的行动计划（消费者银行） 绩效管理为什么会失败？ 绩效管理的关键决策 绩效评价指标体系（1） 组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解，层层支撑 绩效评价主体的选择：谁来评价？ 例：管理部门人员适应性观察调查统计表（1） 绩效评价结果的应用 评价误区种种 联系方式 ? 多因性 ? 多维性 ? 动态性 多因性：影响员工工作绩效的主要因素 机会 P=F（S,M,E,O） 绩效=F(技能,激励,环境,机会) ? 技能 环境 激励 绩效 需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同） 操作工人： 产量指标 质量 原材料的消耗 纪律性 团结协作 销售部长 全局意识 自律性 组织领导能力 谈判能力 培育部下能力 合同的成交额 投标的成功率 回款率 新客户开拓 客户流失率 市场动态分析 业务拓展费用 员工的绩效是会发生变化的。 随着时间的推移： 差-好 好-差 反馈 绩效 计划 绩效 监控 绩效 评价 绩效 战略 目的 开发 目的 管理 目的 评价什么 谁来评价 评价方法 结果应用 评价周期 3：目的 4：环节 5：关键 管理 目的 开发 目的 战略 目的 不能把绩效评价等同于绩效管理， 绩效评价与绩效管理是不同的； 绩效评价只是绩效管理的一部分。 如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节， 你面临的将是失败！ 计划绩效 新绩效时间开始时 监控绩效 在整个绩效期间内 评价绩效 绩效时间结束时 反馈绩效 绩效时间结束时 （绩效管理系统的构件） 反馈 绩效 计划 绩效 监控 绩效 评价 绩效 绩效管理 流程 绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工 将要做什么？ 为什么做？ 需做到什么程度？ 何时应做完？ 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法） 进行协商、相互理解并达成绩效目标协议 是整个绩效管理过程的起点。 （新绩效时间开始时） 重点：评价什么？/多长时间？ 管理者和员工进行持续的绩效沟通 采取有效的领导方式 监控其行为的方向 提供必要的工作指导 确保员工实现绩效目标。 （在整个绩效期间内） ? 重点：如何指导/激励？ 选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体 对员工的绩效进行评价。 （绩效时间结束时） 重点：谁来评价/什么方法？ 绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工 对绩效评价结果进行反馈 分析绩效不佳的原因 对绩效改进进行指导 运用绩效评价的结果 （绩效时间结束时） 重点：绩效改进/结果运用？ 绩效管理工具的发展演变 表现性