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诊治中国企业的十大致命病症（四） 中国管理传播网（域名：） 作者：魏中杰　来源：中国管理传播网　时间：2003-3-20 七、决策病：行业专业知识粗浅，管理决策难以理性 ????目前很多企业不深入了解自身行业及相关知识，甚至连最简单最重要的行业发展阶段也不了解，从而造成了经营和管理决策难以客观、理性，给企业的生存成长带来了极大的风险和隐患，这也是很多企业陷入困境、破产倒闭的一大原因。生产摩托车的企业不了解摩托车行业，加工服装者不了解服装行业，经销文化用品者不了解文化用品行业等等。????了解行业属性是行业知识的基础，了解行业发展阶段是行业知识的关键。行业属性是此行业区别于他行业的明显特征和行业特色。一般行业发展都有三个阶段：前期、中期、后期，这种阶段的转移替换都是由于企业竞争而形成的。前期特征表现为高利润、高风险、低竞争但机会少，俗称“暴利捡钱期”，在前期进入经营该行业需要极大的风险意识，要有胆量，还要善于捕捉和挖掘机会。因此，行业发展前期需要的是机会加胆量。中期特征表现为低利润、低风险、中度竞争，但机会多，俗称“模式成熟期”，在这个时期经营该行业，需要有创意，有质量意识，还要善于选择适合自己的机会。因此，行业发展中期需要的是灵活的头脑加品质管理。行业末期特征表现为微利润、高风险、高竞争且机会少，俗称“行业改造期”，在这个时期的行业，取得成功的机会很少，需要胆识、耐心、精心、细心，既然称为“改造期”就是要通过胆识和创新思路改造企业，超越阶段性发展限制。因此，行业发展末期需要的是新的观念加新的思路。????以上是行业发展的阶段特性，这些特性是企业成功的游戏规则，违背这些规则就要受到失败的惩罚。????企业成功要遵循一定的基本规则。笔者在研究成功的企业和失败的企业时，发现成功且持续成功的企业有三大基本条件，即“三化”：职业化、专业化、知识化。这三大条件就是要求企业要充分进行行业知识的深度了解。职业化就是企业在产业中的明确定位，职业定位要求具体明确、与众不同；专业化就是企业在行业中专业技能的深度和掌握产业前沿技术的能力，专业技能要求全面深入，具有很强的核心技术优势；知识化就是企业为自身生存发展吸收、积累和占有的核心知识与相关知识量，以及相关知识利用能力。如果作个比喻，那么就是企业想达到成功的彼岸，需要有明确的航向（职业化）；需要打造坚实的、能抗得住险风恶浪的船体（专业化）；要积蓄大量的动力和燃料（知识化）。这三“化”任缺其一，就不可能穿越波涛汹涌的大海（商海），到达理想的彼岸。????管理就是决策，一个好的决策，必须充分考虑企业的短期和长期的效益、效率。在制定决策时，要充分分析企业所处的环境，特别是产业环境，慎重考虑企业的可用资源，并进行资源的合理配置和整合，要尽可能周全，不能仓促行事，所以要慢；而一旦决策确定后实施时要不遗余力，迅速地采取行动，在最短时间获得最大的成果。我们要杜绝仓促和盲目决策，在制定决策时，尽可能地分析、研究、论证；而在决策实施时，要在短时间内集聚最大能量，采取最大量的行动，以期取得最大效果。决策是企业生存成长最关键的行为，我们在做决策时，必须充分分析研究行业性质、行业阶段特性，要统筹整合周边资源，并掌握决策制定和实施的节奏，做到科学、合理、理性决策。 八、组织病：组织班底松散不和，企业缺乏团队作战 ????我们的企业之间不善合作，企业内部，特别是领导班子方面，同样存在着不合作的普遍现象，这虽然跟企业的制度化程度有很大关系，也与领导班子自身素质和传统守旧的观念有关。导致组织班底不和的原因有多方面，归结起来有三个关键方面：????1、核心领导合作意识不强，例如新老人员，缺乏团队观念。????2、组织班子结构不合理，操作程序混乱，缺少严密的法定结构和程序，缺乏相关利益制约机制。????3、组织成员素质较低，缺乏团队运作技巧，不适应团队运作需要，缺乏系统化教育和培训。????由于组织班底不和，企业在进行扩张和扩大规模时就会遇到阻力，难以由“游击队”转变成“正规集团军”，也就不可能打歼灭战，占大市场。????建立和运作团队必须具备以下五项基础：????一个领导：一个核心领导是团队灵魂????二项基础：以相互尊重和相互信任为基础????三大共同体：价值观共同体、目标共同体、利益共同体????四种资源：活力、控制力、专用知识和影响力????五项态度指标：影响团队成员积极性的五项指标有（1）领导力；（2）目的；（3）环境和活动；（4）成就感和认可；（5）关系和团队文化。????一个领导是强调团队中必须有一个核心领导，并以身作则，成为团队的灵魂。二项基础就是要求不管是领导，还是普遍成员，都必须相互尊重与相互信任，这是团队存在的基础。三大共同体强调团队成员之间的价值