447.企业并购中的文化整合模式及应用研究推荐.doc

2010届本科毕业设计（论文） 题目： 企业并购中的文化整合模式及应用研究企业并购中的文化整合模式及应用研究 2、企业文化整合的意义 众多的企业都因不成功的并购行为陷入了困境，因为企业并购从表面上看，是资金、技术、商品、管理的融合，面其深层次内涵则是双方文化的碰撞、冲突、融合与吸收。企业在规模化的同时，各个不同组织文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍，不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切的联系。因此说企业并购给企业的发展带来了机遇，创造了条件。但与此同时建立起共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团队精神，使企业快速积累资本，增强竞争力。 3、企业并购中文化整合的策略分析 企业文化是企业之魂。面对合二为一的一个新企业，如何消除原有两部分之间的文化差异，使之整合为一个新的整体，在很大程度上决定着企业的生存和发展。因而，探求并购企业的文化整合对策尤为重要。通过以几方面策略来分析充分发挥文化整合各自的资源优势潜力，提高企业整体的竞争力和持续发展力。 第一，提炼并购后企业的核心价值观；价值观是企业文化的首要问题，它的确定要体现时代性，要综合考虑客户、员工、股东以及社会的需求。企业应根据自己的行业特点、公司的经营环境以及销售计划，进而进行具体的设计定位，然后与各部门充分沟通并听取意见，认真的筛选出符合本企业特点的价值观。企业价值观不但正确、科学应还具有鲜明的个性特征和时代特征。体现出企业的宗旨、管理战略和发展方向。 第二、成立整合领导小组；并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业文化背景都会有随着企业的发展而不断地发展变化，它贯穿在企业的日常生产经营活动当中，内化到企业员工的心中，指导着他们的日常工作。企业的并购带来的是思维模式的巨大变革，不同企业文化的强烈碰撞。这种企业文化的裂变、革新必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后在企业内部产生更大的摩擦和消耗。因此并购企业必须单独组建一个整合领导小组，来组织、策划和领导企业文化整合管理的全部动作过程，以保证文化整合工作有计划、有步骤地得以实施。 第三、选择适合企业发展的文化整合模式；企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，一般需要考虑两主要因素：企业并购战略和企业的原有的文化。选择正确的文化整合思路致关重要，只有吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一套更有利于企业发展的新文化体系。 第四、在继承、沟通融合的基础上建立新的企业文化；在继承、沟通融合的基础上，根据员工对文化共性的认识以及企业经营环境的要求和战略发展原则，在双方文化的结合点上，摸索和创立一种双方都能认可的和接纳的企业文化。并购企业对各自企业文化的理解和认可，必然可以减少和缓解企业文化的冲突。但并购后的企业无论原来各自企业文化的优劣如何，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而必须是在此基础上创新再造的企业文化，并内化到员工心中，形成推动新企业向前发展的强大动力。新企业文化的产生才是并购后企业在企业文化上的真正整合。它需要在灌输、传播过程中，依据企业的变化和提高，不断调整充实，使其演变成更加符合企业发展的需要。同载一个生命的两种企业文化不再有你我之分，加强相互间的沟通与交流，吸纳对方的精华，并加强在管理方式、经营理念、价值观念等方面的融合，形成共同的奋斗目标和良好的工作氛围，使企业产生较强的凝聚力和向心力。 4、不同文化整合模式的内涵及应用 4.1.分离—渐进模式的内涵和应用 　　(1)分离—渐进模式的内涵。分离—渐进模式是指在企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化；之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。 分离—渐进模式和以往研究中的分离模式有相同的地方，例如，都指出了并购双方文化和业务上的分离。但传统的分离模式在某种程度上忽略了文化的协同效应，没有指出在分离的过程中，还要根据情况进行“相机抉择”，即随着并购整合的延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合；分离-渐进模式反映在实践中则体现了文化整合的动态性特征，弥补了分离式整合模式在静态性和分离性方面的缺陷。 (2)分离—渐进模式的应用。从并购后双方能力转移的视角来看，公司的能力传播是十分复杂的过程，在跨国并购中，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败，因而对被收购的公司的整合采取审慎的、渐进的策略是十分重要的。各项研究认为，在企业并购中，处理文化差异最好的办法是控制双方的整合程度和规模，尽可能的保持被