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明源房地产CRM系统 信息化解决方案 房地产CRM系统五个核心设计思想 1、建立统一的客户数据库，作为客户关系管理的基础 2、强化SFA,实现销售全过程的精细化管理 3、基于价值的客户细分,实现差异化营销 4、建立完善的客服体系,全面提升客户体验 5、基于客户会持续经营，不断提升客户忠诚度 5、基于客户会持续经营，不断提升客户忠诚度 传统地产营销CRM营销对比 从万科客户关系发展历程看客户时代到来 售前、售中、售后服务 * 定义完整的客户集合：业主、会员、潜在客户等 实现客户信息的集中管理 跨公司、跨项目、跨部门共享并不断完善客户信息支持多个业务系统共享客户信息 任何人、任何地点通过系统访问的客户信息都是一致的、完整的 建立客户的全信息资料——客户台帐 客户全信息：基本信息、客户业务行为、客户交互记录 在业务过程中完成客户信息的采集、客户信息的共享与安全共同维护 通过“授权机制”确保客户信息的安全性 关键信息的修改保留历史记录 售前客户跟进的精细化管理： 线索、机会、销售预测、销售漏斗、营销效果分析 售中交易流程的标准化管理： 交易环节标准化(房产、客户、定单)、加强审核审批 售后事务办理的服务化管理： 统一的服务渠道、服务状态跟踪、个人任务与提醒等 客户细分： 建立基于价值的客户细分体系 根据客户细分规则，找到有价值的客户细分群体 差异化营销组合： 营销战略规划：产品策略、定价策略、促销策略、忠诚度计划、竞争策略等 市场活动管理 营销效果分析 来电/来访数量与市场活动的对比分析 分析市场活动所带来的线索、客户、收入等数据 投资回报率分析 建立规范的服务流程 接待－任务－派单－确认－关闭－回访 服务时限与预警、多部门实时协作、客户问题的标准化； 业务过程中积累服务知识库 提升服务能力：过程中积累、业务实时调用 建立产品与服务的反馈体系 改进规划设计、改进工程质量、改进服务过程质量 提供主动服务： 销售环节、交付环节、入住后的持续服务； 建设客户互动平台，提升客户体验 客户服务的自助平台，客户关心的信息查询平台； 客户会的价值 “圈占”客户，持续经营的基础 俱乐部效应 —— 客户归属感 会员的价值体现 有亲友 —— 主动推荐 有需求 —— 再次购买（或首次购买） 有问题 —— 能够容忍 有体验 —— 互动交流（改进产品与服务） 有竞争 —— 拒绝认同 主动吸纳潜在客户成为会员，为持续经营打下基础 入会管理、会员资料管理、自助与互动平台 通过会员活动，保持密切联系，促进项目销售 通过积分计划回馈价值吸引会员 积分是衡量会员价值的重要标准、客户细分的重要手段； 发展联盟商家，为会员提供多方位增值服务 会员信息的分析 细分、转化率（二次购买、推荐、首次购买、沉睡转活跃） 15%的客户 顶端客户 高端客户 中端客户 低端客户 不活跃客户 潜在客户 观望客户 1%的客户 4%的客户 80%的客户 建立客户细分标准（客户金字塔），针对不同类别的客户进行差异化营销 推动的是与客户进行互动式的沟通 一般是间接沟通，或者单方面的沟通 沟通 强调了解客户，多渠道沟通管理，甚至主动营销 基于传统的销售渠道，通过现场销售 销售渠道 以客户忠诚度为基础进行差别定价 进行总体的折让 价格 提供客户的是整合的产品与服务 基于独立的产品销售 产品 追求的是每个消费者的需求和偏好 大多是分析细分市场的需求 客户知识 基于客户角度的钱包份额、客户盈利能力、客户价值等绩效体系 以市场份额、销售作为主要业绩指标 业绩指标 强调中期或长期，包括销售、服务等全方位客户体验 大多是短期，集中在销售 时间跨度 强调房地产客户的全生命周期管理 侧重点在争取客户阶段 侧重点 强调的是创造忠诚的客户 强调的是总体销量 目标 CRM 传统房地产营销 1997年 客户年 1998年 国内首家成立会员组织——万客会 2000年 开设“投诉万科”网上论坛 2001年 客户服务重新定位——创立差异化服务的市场竞争优势 2002年 客户微笑年，国内首家开始第三方客户满意度调查 2004年将客户细分战略确定为万科未来十年发展战略的第一战略，同时明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域。 2004年万科客户满意度调查数据：满意度81%、重复购买63%、推荐购买74%、忠诚度52%。以客户为导向不仅给企业带来了良好的客户口碑，也为万科品牌的创建打下了坚实的基础。 2005年开始 客户关系管理部门将全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控，尤其在项目开盘前进行全面客户体验预评估。 售前的服务要点在于提供信息的全面和目的性，通过“顾问式服务”影响客