成本管理与控制推荐.doc

浅谈成本管理与控制 摘要：本文详细的阐述了成本预测和成本控制在项目成本管理中的重要性，通过对项目现状的分析，寻找更合理的管理方式降低成本，增加利润； 关键词：现状 成本预测 成本控制 项目成本管理是项目管理的核心，同时也是我们的利润中心和效益源泉，项目成本管理就是将项目中构成项目成本的子目量化分解，逐项落实，并结合行之有效的科学管理方法，通过对项目运行过程实施必要的动态、实时控制和监督，以期望取得项目理想经济效益的科学管理体制和模式； 项目现状： 1、每个部门、每个管理人员的责任是什么、其管理责任成本为多少，不明确，盈亏真实原因也无从分析； 2、在项目内部，成本管理只是项目经理和财务人员的事，抓生产的只负责施工生产和工程进度，搞技术的只负责技术和质量，管材料的只负责材料的采购及进场点验收发工作等。这样表面上看来职责明晰，分工明确，但实际上各部门、各管理人员并没有真正将安全、质量、进度、技术、经济效益有机地联系结合起来，常常故此忽彼。项目成本管理是依靠全员来管理、去控制，项目效益是需要大家来创造。如果搞技术的为了保证工程质量和工程进度，选用可行却不经济的施工方案，虽然保证了工程质量和工程进度但是却增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有浪费，成本也降不下来； 3、某些结构部位完工后，不及时进行成本检查和考核，不认真分析盈亏原因。亏损的结构部位很少追究导致亏损的管理人员的责任；盈利的结构部位未能及时的进行奖励兑现；成本超了不知道超在何处，也就不能为以后的成本管理提供有效的补救措施；成本节约了也不知道原因何在。往往是“稀里糊涂，按部就班”，缺乏实施性的总结、分析、经验积累和反馈机制，工作流于形式，缺乏严肃性和权威性。虽然进行了成本核算，但有很多数据很难采集到真实的，提供上来的数据疏漏多、错误多，反映到成本核算成果中要么虚盈，要么虚亏，很难从根本上真实反映项目的收益，项目部各个部门抵触情绪大，相互不配合，导致成本核算工作开展艰难； 从今以后，我们必须坚持项目成本管理原则，为创造最大利润采取相应对策。 施工项目成本是指施工项目以成本核算为对象，在现场施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。在现场所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料、构配件及周转材料的摊销费（或租赁费）、施工机械的台班费（或租赁费）、支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。成本管理的内容十分广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作； 1.搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，它能为编制科学、合理的成本控制目标提供依据，因此，成本预测能对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益起到重要作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1人工、材料、机械费用预测 首先分析项目采用的人工费单价，在分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析合同价中人工费是否包的住。 材料费占建安费的比重极大，要分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式和装卸费，分析定额中规定的材料价格与实际采用的材料价格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费等。 机械使用费：由于投标施工组织设计中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也不同，因此需要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，根据实际做出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程费是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如挡土墙、排水沟等，需要根据实施性施工做好具体实际的预测。 总之，通过对上述几种主要费用的预测，可以确定人工、材料、机械及间接费的控制标准，也可以确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制，所以说，成本预测是成本控制的基础。 2.围绕成本目标，加强成本控制 施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，