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项目管理工作规范 项目管理部主要负责项目售前技术支持、项目售后实施的管理组织等工作。 项目经理职责——本部分可参考《项目管理部工作规范概要》 负责项目售前需求跟踪、组织项目工作量评估（参照公司相关规范格式和相关规定）、协助销售人员起草合同文本并提交销售人员和公司领导审定； 组织项目实施，包括项目的实施计划的制定、项目组成员任务的分配、项目组人员的监督和考核、项目组人员的激励建议； 和销售人员一道协调好客户关系，及时准确地掌握并把握控制客户需求，争取客户的积极配合，消除客户的合作障碍； 对项目出现的各种风险(包括可能的延期)要及时把握，并及时上报公司相关领导，研究对策。 有效协调公司内部资源解决项目实施中出现的各种问题； 有效控制项目成本，在项目周期内办结项目； 挖掘项目的后期需求并跟踪，为后延项目的展开创造积极条件。 售前报价 项目经理应有把握大部分客户需求是否可行的能力。 项目经理掌握并细化客户需求，整理、归纳并提交需求给公司实施部门总监评估或核实项目开发和实施工作量，工作量应包括开发、实施、测试工作量。对于有需求开发的项目，原则上，其比例为： 开发工作量——40% 测试、修改工作量——40% 实施工作量——20% 增加利润量——上述工作量之和的1.5-2.5（或根据甲方项目预算）。 项目需求制定 项目经理针对客户需求能够深入分解为详细需求内容，并组织部门资源提供设计方案，对设计方案要求以图形化方式展现并提交客户审批确认。（提交需求设计文档） 对于需求变更，无论甲方通过电话、邮件或现场交流沟通方式，项目经理最终均需提供需求变更说明书及变更后工作量提交甲方确认。 项目经理提前向客户提出我公司各部门工作的规范（目的：明确不是领导拍板制），甲方提出需求，我方根据需求提交详细需求说明书，若需求变更甲方应以书面的方式确认。 备注：对于大量超过合同约定的需求，告知客户公司各部门资源协调困难（因不是领导拍板制） 。客户对已经确认的需求反复推翻且有延误项目进度的情况，尽量委婉制止该情况的发生。 项目开发实施 ————————————开发————————————— 开发部委派开发组负责项目开发及初步测试工作，开发人员的具体工作质量由开发组长全权负责。 项目经理将需求以详细需求文档的形式提交开发组组长，若需求描述不明确，项目经理应及时补充文档以保证文档的一致性， 并重新提交。 开发人员的工作成果由开发组长审核后提交更新，并通知项目经理。开发小组成员的工作，应由组长提交《工作任务表》，并与项目经理共同确认。项目经理应严格按照《工作任务表》及时检查工作进度，发现预期无法完成任务的情况及时向开发组长反馈，并报公司领导，与开发小组所有成员共同开会协调解决。 ——————————实施—————————————— 实施部门派出实施人员配合现场实施及维护工作，实施人员的工作内容及考勤听从项目经理安排，项目经理针对现场实施人员应在驻场前事先明确要求，告知如何与各客户交流及注意事项。 实施人员对与客户交流过程中无法解答的问题，应采取灵活应变的方式，“如：针对这个问题比较复杂，公司项目组开会讨论后形成结论再反馈给您！ ”，不允许作如下回答： “不知道”、“不清楚”等。之后应及时将信息反馈给项目经理，由项目经理告知实施人员解答方法后，再由实施人员反馈给客户。 实施人员应在项目实施过程中不断积累交流沟通及文档的经验，辅助项目经理撰写需求文档、手册、培训文档、会议纪要、测试报告（应用测试报告、测试用例）的撰写。 项目经理应尽量带领实施人员共同召开与甲方沟通的各种项目会议，带领实施人员逐步提高交流即文档能力，使该项目在后期过渡中能顺利交接给实施人员。 协调甲方项目管理者及需求使用方确认需求内容控制用户反复修改的要求。 ————————————过程考核—————————— 项目经理与部门经理共同负责项目组成员的工作考勤及工作考核，对工作态度不认真或技术水平差的小组成员，项目经理及时向开发组长或实施部经理反馈，各部门经理应对当月考核不通过的成员扣减一定工资。 对项目实施过程中无法胜任的小组成员，项目经理有权向其组长、部门经理及公司领导汇报，并要求调换人员。 上线运行 促进及协助甲方组织系统上线运行，提出上线方案（新旧接割或纸质电子并行一周）； 根据客户需要组织系统培训； 负责协调培训现场技术支持人员做好现场维护工作，并对现场人员无法解决问题及时的协调解决； 掌握运维进度根据合同约定及时结束现场运维。 跟踪合同 及时跟踪各阶段的合同执行情况； 及时跟踪客户对系统的使用情况，定期对合同已经办结的客户做回访工作。 文档管理 项目经理负责组织完善项目执行各阶段的文档并及时提交给甲方与项目工程中心文秘进行归档。 项目经理对文档按阶段分类提交，可组织项目相关人员撰写，规范如下： 售前