20122203 mba社会实践活动报告_v3.doc

社会实践活动报告 学院：经济与工商管理学院 姓名：学号： 专业：工商管理硕士 实践单位： 实践日期：2013年1月—2013年8月 关于参与职位规划项目实施活动的报告 摘要 笔者供职单位自2013年1月起实施了一项几乎全员参与的职位规划项目，笔者也基本亲历了项目实施全过程。公司实施职位规划项目的目标，是摸清当前的人员结构现状，设置合理的职能部门、职位、职级、岗位及明确各岗位的任职标准、能力要求、考核指标、绩效评审等。项目历经近一年时间完毕，整理制作出一套相对完善的规范文件，并以此为标准对现有部门及岗位、人员作出调整。当然，无可避免的，项目实施过程中亦出现了一些值得后来者重视的问题，借亲身参与的感受，事后对此略作总结，以作他鉴。 1、单位简介 笔者单位为CA，是国务院国有资产监督管理委员会管理的从事电子信息系统装备开发、生产和销售的大型高科技中央企业，是第三代移动通信国际标准TD-SCDMA的提出者、核心技术的开发者及产业化的推动者，在第四代移动通信标准LTE及其后续发展上具有技术领先优势。CA下辖20余家分、子公司及研究院、所，资产总规模近500亿元，总部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重庆、深圳等主要经济发达城市设有研发与生产基地。 CA作为下属各分、子公司的控股母公司，在2010年底前主要行使总部宏观调控职能，包括制定集团宏观战略，对各单位进行产业调整、宏观指导、决策辅助并行使协调及财务规划等职能，但不直接从事研发、生产、制造、销售及服务等面向市场的经营活动。2011年初CA完成了一次内部重组，原来部分下属分、子公司的研发部门被集中整合到总部，成立专门的技术研发及服务部门——无线移动技术研究院(“研究院”)，从事移动通信领域面向标准及未来趋势的基础性预研及面向市场的实用研究，并同时对外提供技术研发与服务。 2、职位规划项目介绍 2.1 项目实施背景 从单纯行使战略决策、方向指导及管理、协调各下属单位运营之职能的企业总部，转变为兼具宏观管理与技术研发、服务、项目合作等经营活动的半实体企业，运营约二年时间后，公司高层发现原施行于总部的职位设置、职级设定及薪酬体系等安排，相当程度上无法适用于新成立的研究院——研究院员工与原总部员工之间的职位、职级不匹配，在工作内容与要求、考核指标、绩效评定等各方面存在失衡。如何设置合理的职位级别、考核内容及标准、上升通道、绩效激励等重要事项，为员工的考核、奖励、晋升与培训等提供可行、可靠的依据，并以此指导员工的职业发展，便成为公司亟待解决的问题。 2.2 项目实施目标 公司作出实施职位规划项目的决定后，便在全公司范围进行了职位规划项目实施的宣贯。管理层明确希望通过项目实施达到三个目标：(1) 确定各职能部门发展序列(所谓序列，指根据公司内部情况划分成的管理序列、技术序列、职能序列、营销序列等)及其职位、职级、绩效等设置；(2) 确定各部门职位、岗位的工作任务、任职要求及考核项目与标准，建立合理的绩效考核管理体系；(3) 优化人力资源管理的工作流程。三者当中，以前二者为优先考虑，第三个目标则需要后期的实践及探索，属于项目实施过程中的即时适应性调整。 2.3 项目实施的主要内容 基于上述目标，人力资源选择确定了外部专业咨询公司，并与外聘咨询公司共同协商确定职位规划项目实施的范围及内容，上报公司高层批准。主要实施内容包括：(1) 梳理当前各部门、各职位、各岗位、各人员的设置状况，完成新的职能部门、职位、职级及岗位设计，规划员工在公司的职业发展通道；(2) 在职位、职级设置的基础上，确定各岗位的薪酬绩效管理体系，包括岗位主要工作任务、考核指标、考核方法、绩效评定等，并了解各岗位所需的技能、专业等培训需求；(3) 在实施前述工作过程中对人力资源管理流程等作匹配性优化。 3、职位规划项目实施过程 3.1 项目实施基本过程 职位规划项目的实施是一个几乎涉及全公司员工参与的过程，由外聘咨询公司主导，具体事务则由公司人力资源部门负责操作。不过，职位规划既然是作为一个项目进行操作，其实施过程自然也脱不开现今业界已成熟运用的一般项目管理模式，总体上基本经历了项目起始、项目计划、项目实施、项目控制与项目结束等通常过程。具体到本次职位规划项目，如果从公司发文决定启动项目开始起算，项目实施大体经过了如下主要过程： (1) 2013年1月，公司正式发文启动职位规划项目。个人理解，正式发文的重要意义有二：一方面，彰显项目的重要性，引起全员重视；另一方面，要求各部门负责人予以关注，在事务安排上适当考虑项目优先级。 (2) 成立项目领导小组，决定项目实施进程安排。领导小组成员由公司高层及各部门总经理组成，意在对项目实施过程中的重要事项进行决策，确定项目目标及整个项目实施的进程安排。本报告下文将会述