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ERP導入實例--精英從ERP啟動邁向全球運籌 e化 2004.02.09 5年前就著手建置ERP 　　精英資訊部負責人王先生說，鑫明和精英雙方系統的整合，始於2000年初的Y2K問題，當時，因為鑫明的系統較舊，無法度過Y2K危機，因此雙方趁機將兩個系統整合，統一管理，目前，精英與鑫明用的，是同一套ERP系統。 　　而ERP就是精英e化的開始。1996年，精英採用Oracle的產品，開始建立ERP系統。王負責人回憶，當初決定做ERP的動機，是因為以前用Clipper語言寫的企業資訊系統，不能連線使用，這在資源整合、嚴謹度上，都有很大的不足，無法符合業務上的需求。決定建置ERP系統後，精英分別評估過其他業者，最後選擇使用Oracle。 　　當初的執行動作，由多個小組分別進行，並由執行副總擔任召集人，每個小組約編制3人，各負責不同模組建置。各小組成員中，都包括一個MIS的系統分析人員、一個Oracle顧問人員，及一個user（即往後將實際使用系統的人員），特別的是，精英的建置小組，是以user意見為主導，而非IT技術人員，這可以讓實際使用者，根據需要的流程，設計合理的e化系統。 Web化改版，符合未來e-Business規劃 　　從一開始導入的Oracle 10.5版的ERP，到今年5月，全面改版的「R11i」版本，精英經過多次的升級和調整。王負責人指出，R11i是網頁化的系統，擁有圖形介面和網路連線特色，此次R11i的全模組（包含會計、物料、製造、工程等）上線，可為精英未來的e-Business計畫鋪路，這些規劃包含SCM的接軌、全球通路的整併和供應鏈標準化等。 　　同時，R11i的升級，也讓精英的關務系統（保稅系統）和票據系統，徹底翻新，以因應政府規定的電子化作業模式。王負責人說，精英首次建置ERP時，花了半年時間，之後經過三次重大變革（Y2K、multi-book與R11i導入），各自亦需花費半年時間，可以見得，e化不僅要有決心，也要有持續下去的毅力。 　　雖然ERP系統維護不易，精英卻認為，它是公司所有e化作法的啟動點，有了ERP的整合，才可以從這個核心，向外擴散e化的能量。 　　王負責人舉e-mail系統為例，因ERP的上線，e-mail必須統一且升級成為能夠與ERP相容的系統，因此，e-mail隨之有所整合，接下來，則要把各種分析報表web化，以利配合ERP系統運作，此外，還要讓產品檢驗資料庫、行銷資料庫等資訊，透過FTP方式分享，徹底集中管理。精英業務副總周昭武驕傲地說，精英可以說是主機板產業中，第一個導入ERP的。 SCM、CRM有先後緩急之別 　　除了ERP，精英在SCM和CRM方面，有什麼規劃？王負責人務實地指出，任何e化系統，都是業務上有需要才會去做。這個原則下，ERP核心先完成，然後會與上、下游供應商展開供應鏈的整合，至於CRM方面，因此最複雜也最沒有迫切需求，會慢點才做。 　　王負責人說明，CRM系統顧名思義，是為了提高客戶滿意度、建立良好客戶關係，然而，一般來說，主機板廠的製程很短，客戶下單後三天，貨就差不多送到了，交貨時程快、客戶滿意度原本就高，假設目前客戶的滿意度是95％，為了做到100％，再投入成本去做CRM，實在不划算。他認為，這是產業特質的問題，如果是晶圓代工業，就很需要CRM，例如台積電的製程長達2、3個月，其間公司需要對客戶產品資訊透明化、保持良好的關係，因此，產業別不同，會有不同的e化順序。 　　針對上、下游供應鏈整合，同樣也有先後順序，對下游通路商的物流e化最為重要，其次才是SCM系統。王負責人表示，主機板產業的供應商很複雜，需要的數千種零件中，每一種物料的備料時間都不相同，舉例來說，PCB板約要14天前訂，其餘零件則在幾天前訂即可，物料時間控管、缺貨情形很難完全由電腦掌握。因此，無論是物料數量、價格等因素，都需要更多的人為控制，不可能完全不用電話交談，就決定下多少物料訂單，反過來說，供應商也不可能因電腦系統，就決定備料，因為電子訂單憑證效力，還需政府承認，這些對SCM建置來說，都是問題。 物流e化是下一步重點 　　相較之下，物流e化比較重要、單純。所謂物流的e化，簡單說，就是從電腦系統上，清楚掌握每一批貨現在的物流進度，貨出倉庫沒有、送上哪艘船（或飛機）、在哪裡轉運、進哪裡的倉庫、送到哪一家經銷商等，都可追蹤的到。 　　這對廠商的重要性，就像王負責人形容的「千金難買早知道」，可以「早知道」有一批多少量的貨，要在哪一天到香港轉運，然後進大陸，就可以提早做大陸的報關申請，等貨一到香港，報關申請已審核，於是貨物毫不耽擱直接進大陸，省去在香港再等申請的時間，「早知道」在變化快速的市場中，就是爭取到時效。 　　目前，精英資訊系統管理，是採中央管理模式，所有系統都放在台北機房，全球各分支單位