第二章 绩效计划与指标体系构建.ppt

多人成众 勤勉为业 绩 效 管 理 主要内容 1、绩效计划 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 员工在本绩效期的工作职责是什么，工作重点是什么？ 员工应该何时完成这些职责？ 在本考核期关键业绩指标有哪些，各个指标的权重是多少？ 对应各个考核指标的评价标准是什么？ 从何处获得关于员工工作绩效的信息？ 员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍，管理者会提供哪些帮助 和支持？ 员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持与制约关系？ 1、绩效计划 1.2 绩效计划的步骤 2、构建绩效指标体系 猫和老鼠  有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以 此判断它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能天 天完成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量，说咱 俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你 的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回 去。然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就 让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？”最终猫和 老鼠达成了协议。 问题： 1、这个寓言说明了什么问题？ 2、您认为出现这种情况的关键问题是什么？ 3、如果你是这个主人，您会怎么做？ 2、构建绩效指标体系 2、构建绩效指标体系 2.2 绩效标准及其分类 2.2.1 绩效标准的含义 绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。 绩效标准关注的是被评价者在各个指标上做得“怎样”或完成 “多少”。如：销售收入提高20%，销售费用降低15%，回款率提高30%。 2.2.2 绩效标准的分类 （1）主流分类方法 描述性标准 量化标准 （2）基于量化指标基准点的界定 基本标准 卓越标准 2、构建绩效指标体系 2.3 确定绩效指标与标准的原则 SMART原则： S：明确性（specific） ——指标是否具体？ M：衡量性（measurable） ——指标是否可以衡量？ A：可实现性（attainable） ——指标能否达到？ R：现实性（realistic） ——指标是否可以证明和观察？ T：时限性（time-based） ——指标有无明确的时间要求？ 2、构建绩效指标体系 2.4 提取绩效指标的方法 （1）工作分析法 （2）个案研究法 （3）业务流程分析法 （4）专题访谈法 （5）经验总结法 （6）问卷调查法 2、构建绩效指标体系 2.5 设定绩效指标权重的方法 （1）主观经验法 （2）等级序列法 （3）对偶加权法 （4）倍数加权法 （5）权值因子判断法 2、构建绩效指标体系 2.6 绩效指标的分解 2、构建绩效指标体系 2.7 绩效考核体系的八个核心因素 ●归纳考核项目 ●列出计算公式 ●界定项目内涵 ●确定项目目标 ●设定项目配分 ●制定评分规则 ●定位数据来源 ●区分考核周期 注：指标一般有三种计算方式，一是倒扣型，主要用于比较重大、禁止发生的事例或数据（eg:税务报表及时性），二 是统计型，主要用于绝对值比相对值更具有参考价值的项目（eg:销售额、产量），三是比例型，主要用于数据来源稳 定、强调达成率的项目（eg:新客户开发的比例、招聘合格率）。 LOGO 2011年9月 绩效计划 1 构建绩效指标体系 2 第二章 绩效计划与指标体系构建 第二章 绩效计划与指标体系构建 上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化 第二章 绩效计划与指标体系构建 绩效计划样表 受约人：张三 职位：销售部经理 直接主管：市场部总经理 绩效期间：2011年1月1日至2011年12月31日 绩效目标 具体指标 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重 负责贷款回收工作 全面完成对华东地区的贷款回收工作 2011年8月 1.贷款回收率100% 2.在2011年，把贷款回收周期从2010年的评价100天缩短至平均60天 主管评估 20% 调整部门内的组织结构 新的团队组织结构 2011年9月15日 1.能够以小组形式面对大客户 2.团队成员的优势能够互补和发挥 分管评估 下属评估 10% 完成对大客户的销售目标 1.大客户的数量 2.销售额 3.客户保持率 2005年1月底 1.大客户数量达到30个 2.销售额达到2.5亿元 3.客户保持率不低于80% 销售记录 50