美龙达高层管理者选拔机制和培养方式.doc

美龙达高层管理者选拔机制和培养方式 第 2 章 美龙达公司概况及高层管理者选拔 现状分析 2.1 美龙达概况 2.1.1 美龙达简介 哈尔滨美龙达科技发展有限公司成立于2009年，注册基本100万人民 币，是一个融策划、创意、设计、开发、推广于一体的专业网站建设外包服 务商，业务内容涉及企业品牌网站建设、门户网站开发、电子商务及WEB应 用系统构建，网站SEO优化推广集一身的综合性服务外包公司。隶属于美国 三虎传媒，三虎传媒坐落与美国加州湾区，主营电视台时段广告、BPO服务 外包等；哈尔滨美龙达科技发展有限公司，承接美国三虎传媒总公司外包服 务，主营网站建设、网站推广、搜索引擎优化、视频制作等服务。成立几年 来，一直致力于网站建设，在哈尔滨属于前三甲的名次，曾经参与建设过大 型政府网站，和各大高校的网站建设活动，还有一些三甲医院的科室推广活 动，在一些大型品牌的网络推广包括负面信息的删除，网络维权等方面有着 出色的成功案例。 2.1.2 美龙达的组织架构 美龙达科技发展有限公司，采用的是扁平化的组织架构，组织详情见 图2-1。 2.1.3 美龙达的战略目标 目前美龙达科技发展有限公司，在区域领域内属于前三甲，终极目标 想要成为省内的企业龙头，立志成为省内政府合作企业第一选择，互联网服 务行业杰出企业代表，链接深圳、湖南、香港等多地的产业包装加工中心， 以深圳分公司、湖南分公司、香港分公司委派任务直接由哈尔滨总公司进行 加工制作，美国三虎传媒提供美国技术和资金的支持，打造真正的一站式服 务，振兴东北老工业基地，响应政府号召，集中资源以技术为导向发展业务 拓展市场，集培养、招聘、分配于一体的新兴产业链条。 美龙达的现状，掌控权利在技术总监手中，并且技术总监拥有 30%的 股份，对此种情况，所有权，及其经营权要做到合理的分离才能建立明确的 产权关系，对于家族成员及非家族成员的地位和能力实现产权的合理分割。 再者把家族管理的制度逐步于科学管理的 发展当中，家族企业的凝聚力较 强，有明确的领导核心意识，使得决策相对迅速，使其更强大唯有更换科学 的管理制度发展进行。 2.2 美龙达家族成员结构状况分析 2.2.1 家族成员现状 董事长，1996年移民美国，在星岛日报工作，移居美国多年，移居之 前，在国内做生意顺风顺水，对市场的前景把控有一定能力，但由于很少有 时间回国，国内发展最快速的15年没有赶上市场的发展速度，在市场一片利 好的尾巴上。李琪、潘余洁认为，家族企业的状况和前景确实影响高层管理 者是否接管家族企业的意愿，但并不显著。在哈尔滨组建公司，但由于 美国身份，不能长期在国内久居，只能通过网络遥控公司，未将公司全盘托 管，存在一定风险。由于年近五旬并且精力有限不能抽身和异地等问题，考 虑选拔高层管理者来托管国内公司的业务，但此人对权力的追求和欲望过 高，始终不肯下放权力，并且在用人把控上存在迟疑的习惯，使得公司的走 向近些年来并不顺利。李向才认为，控制权是公司治理理论的核心问题，控 制权配置是中小型家族企业制度的有机组成部分，是分离经营权与所有权后 产生的制衡经理层的机制。公司创办5年来，每年亏损100万人民币，不 得不思考企业转型和领导人的权力下放的问题，于业务主管有亲缘关系。郭 萍认为，改革开放以来，民营企业对中国的经济增长做出了重要的贡献。目 前中国的家族企业正陆续进入接班高峰，2010年《福布斯》推出的“中国家 族企业调查”揭示，从上海家族企业中第一代企业家的年龄分布来看，目前 超过60%的第一代企业家大多六七十岁了。 国外业务负责人谢红，董事长的伴侣，1996 年移民美国，在此期间从 未回国，在公司管理上全力支持董事长，自己主要负责国外的电视台频段外 包业务和策划方面的工作，不对美龙达做直接的管理，但间接发表意见并出 席各种公司会议，与业务主管有血缘关系。 现任总经理，董事长的亲弟弟，有血缘关系，家在湖南，曾经在深圳 宝安区开工厂，主营电缆等贸易业务，由于美龙达遇到管理方面的困难，董 事长没办法只能临时调派自己的亲弟弟来哈尔滨坐镇，总经理有着丰富的管 理经验和一定的业务能力，但对互联网行业了解甚少，目前掌管公司的全面 管理，但是公司的发展方向和出路还是在董事长处把控，属于一个行政性经 理，但由于家庭在南方，家属没有随从过来，更倾向回南方发展，对公司忠 诚度高，但是对公司发展前景抱有比较悲观的态度。 业务主管，与董事长属于非直系亲属，属于亲戚关系，但忠诚度高，年 轻有干劲，思维敏捷有大局观，学习管理专业，学识最高，由于从公司底层 做起，对公司每个环节了如指掌，但并且学习计算机专业，后天学习相对其 他专业从业人员进度较缓慢，并且常年在基层工作没有得到管理经验的锻 炼，管理能力薄弱。何轩认为，据调查显示，中国大量的家族企业准接班