大润发的智慧-随笔6.docVIP

大润发的智慧-随笔6 钻进顾客肚子里 作为顾客-零售商-生产商三者之间的关系中，虽然零售商一直都是离顾客最近的，但是很可惜，他们并没有真正发挥自己的这种优势。 在手工业作坊时期，零售商本身就是生产商，此时他们对于顾客是最了解的，也是反应最迅速的，但是由于他们的能力有限、掌控的资源也有限，他们所了解的顾客也大多只是周边的居民或者少量的流动顾客；在工业化大生产的时代，生产商的生产能力急剧提升，零售商成为生产商的配角，此时生产商生产什么，零售商就跟着吆喝什么，毫无发言权，此时零售商虽然与顾客相隔咫尺、却犹如远隔天涯，既无动力去关心顾客需要什么、也无压力必须去详细了解顾客的需求，因为即便了解到了，零售商也无能力去满足顾客的需求的，直到生产过剩的时代来临，一切才发生改变。 在生产过剩时代，首先是零售商发挥的渠道角色越来越重要，因为生产商生产出来的东西必须通过零售商的渠道才可能到达顾客的手里，零售商捏住了生产商的权柄，在零供关系中渐渐地处于主导的地位，而伴随着零售行业的演进步伐，零售企业也渐渐由春秋时代的自由竞争格局进化到了战国七雄般的寡头竞争格局，在这一格局中，竞争不仅没有被弱化，反而是更加惨烈了，这就像大国间的战争一样，是远比小国间的争斗更为惨烈和持久的。 当零售市场转向寡头垄断竞争格局以后，仅仅靠拥有渠道优势已经不够了，因为此时所剩的几个寡头都有渠道优势，而且渠道也并非是越大越好，因为渠道是有成本的、甚至是代价高昂的，此时寡头间的竞争就看谁拥有的有价值的渠道更多，所谓有价值的渠道就是能够与消费者很好地沟通、获得消费者货币投票多的渠道，这样的渠道才是高价值渠道，那么怎样才能做到这一点呢？捷径只有一条，那就是钻进顾客的肚子里，充分地了解顾客、研究顾客。 在给中国移动做精确营销和精细化管理咨询培训项目期间，当与周围的朋友聊起中国移动的竞争力及盈利能力如何强的时候，很多人都不屑一顾：还不是资源垄断的结果吗？可是他们忽略了一点了，同样处于资源垄断情境中的中国联通和中国电信却与之相差甚远，在2007-2008年，中国联通的客户总数相当于中国移动的1/2不到一点，但是利润却只有中国移动的1/10，为什么会有如此大的差距呢？最根本的还是中国移动的精确营销和精细化管理工作做得好，中国移动对客户更加了解，所设计的营销方案更有针对性，更易获得消费者的追捧，结果中国移动拥有了市场上高达85%以上的高价值客户，中国移动所推出的服务项目也更易获得顾客的认同和货币投票，业务的成长性也更好，这一切都源于中国移动在洞察客户的需求及跟踪客户需求方面的不遗余力，正是基于在洞悉客户需求基础上的发力，才使得中国移动的中靶率更高，而中靶率越高，中国移动在营销资源投入上就越大胆，资源投入越大又会进一步提升其击靶的能力及中靶率，这样就进入了一种良性循环，也就是我们平常所说的马太效应。 那么大润发又是如何做的呢？大润发的CRM系统也许是国内的中外零售企业中最先进的了，虽然未曾亲眼目睹过，但是听他们内部人所做的一些描述以及私下里自夸他们的系统可以获诺贝尔奖也将不难感知一些了。这里根据自己所获的一些印象，对他们的信息系统做一些描述。 首先是对顾客进行区分。 我们在品类管理中常常是认为顾客都是均质的，比如1000个人买了5000瓶可口可乐，我们就假定人均5瓶，但是其实很有可能是排名在前面的50位重度消费者就消费了1000-1500瓶，而排名在最后的200-300名的消费者可能只消费了250瓶，这说明顾客并不是均质的，而是差异很大的，对于零售商而言，了解到其真实的差异才有价值。 根据顾客对零售企业的贡献，顾客可以被区分为4类：高价值顾客、有价值顾客、低价值顾客、负价值顾客。在将顾客视为无差异的时代，公司的营销资源配置常常会被低价值和负价值顾客吞噬了，因为他们最有条件接触到这些营销资源，而那些真正对公司有贡献的顾客反而得不到应有的回馈，而将资源的配置向高价值和有价值顾客倾斜以后，公司的营销资源的利用率也就可以大大地提升了。 其次是对顾客进行分类研究。 在将顾客按照其贡献度进行有效分类以后，公司对顾客的研究重点也就在那些高价值和有价值的顾客身上了，如何去发现这些顾客的潜在需求点及对目前公司的商品和服务的不满意点，并对这些问题进行有效的归类，方便相关部门进行沟通和决策。 据说TESCO在英国可以将消费者分为256种，每一种消费者都可以根据其关键特征给其画像，当庞大的消费者群被细分为若干消费者子群以后，针对这些消费者子群的客户所采取的营销措施的效率就会更高，收益也会更好，至于大润发将客户分为多少种我还不太清楚。 再次进行针对性的营销。 比如，我们如果在消费者群中发现了一批消费者家中是有宠物的，那么就可以将其归类为宠物消费者群，甚至可以将这群消费者再细分为宠物狗消费者、宠物猫消费者、其他宠物消费者