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NC-SCM橡果国际案例 一、企业基本情况 橡果国际1998年创立，凭借创新优质的产品、覆盖全国的节目播放、专业的客户服务、高效的物流配送，中国最成功的电视直销公司。已成功建立一套独特而有效的个人消费品的开发和销售推广体系形成销售通路拓展与品牌经营同步，传统渠道与直接销售并行，以电话营销为基础、传统渠道为依托的销售模式致力于为中国用户提供最新最好的个人消费新产品 橡果国际原有信息化系统在物流管理、财务核算、人事管理等方面采用不同的系统，电话营销业务方面成立电话中心，采用了电话销售系统进行顾客档案管理和电话接单业务处理，由于这些软件分布应用、信息分散，集团在信息化管理方面存在很多问题： 1、集团各公司基础数据难以统一： 由于集团内各公司的信息化系统独立运作，客户、供应商、存货、会计科目等基础数据存在很多差异，信息难以有效共享、交流和传递，从而导致公司无法准确获得集团资源运作情况。 2、集中采购问题： 集团内各单位产品采购和主要生产性物资采购皆由集团产品部统一负责，所有资金支付也由集团统一控制。集团产品部必须加强对集团采购、物流、销售情况的全面掌握，提高订单追加的及时性和准确性；从集团采购管理的角度，更需要基于集团层面对供应商进行到货跟踪和应付管理以及发票应付、暂估应付的账龄分析。 3、集中库存管理问题： 集团在几个物流配送中枢设置的大型仓库，往往存放了多家公司的物资，既要满足仓储实物管理的需要，也要能够清晰地反映各物资产权归属，在原有的系统中不能很好解决，是橡果物流部门和各家公司迫切需要解决的问题。 4、电话销售系统无法与ERP系统整合： 橡果国际采用电话销售系统处理每天电话零售业务，相关销售信息无法转入ERP系统，不能在已有ERP系统中实现业务管理和数据抽取分析，是一直影响橡果国际集团信息化的一个重要因素。 5、多种销售模式无法分别处理： 直销模式中，电话销售系统的销售数据无法快速、准确的反映到ERP系统；分销模式（批发与委托代销）中，无法解决经销商多级管理问题，不能实现对总经销与下级经销网点的区域管理和业绩分析，同时无法解决业务管理至门店，但由总店统一结算的销售模式。 6、无法处理实物与账务之间差异: 由于客户返修或向供应商返修等业务，引起企业实物发生变化，但账务不变的情况，由此导致实物与账务不能同步。原有系统实物与账务没有分离，无法处理实物和账务之间的差异，导致账表数据不真实。 7、组装、拆卸业务无法自动成本计算问题： 对于企业中经常出现的组装、拆卸业务产生的库存单据，入库成本无法自动根据出库成本获得。 8、按照仓库计算成本过于明细而且效率低： 集团内各公司仓库很多，原有的按照仓库计算成本过于繁琐，不仅工作量大，而且效率低。 9、无法自动获得内部结算价格： 三、橡果国际成功实施NC 橡果国际通过应用用友公司ERP—NC作为企业信息化管理软件，仅仅经过四个月的项目实施，已满足企业在不断发展过程中的信息集团化要求，实现橡果国际的真正的集团化管理。 橡果国际总体业务流程图： 橡果国际NC系统总体业务流程图： 1、统一基础数据： 为达到公司集中管理和数据统一分析的目标，通过NC系统统一基础数据，如会计科目、地区分类、客户、供应商、产品线、存货分类、存货、仓库等，从而使集团内各公司的基础数据完全统一；同时，各公司也可以根据本公司的实际情况，增加本公司的基础数据。 2、解决集中采购，集中物流问题: 在保证基础数据统一的基础上，系统提供集团级业务追踪统计分析报表，为集团产品部和物流部提供及时全面的决策依据，下达采购、退货、调拨、移库等营运调度指令，满足市场需求。 3、集团仓储统一管理： 通过用友NC集团报表的跨公司查询功能，使企业能够全面实时监控产品在各销售公司及生产厂的产供销情况，及时掌握整个集团的仓储运营状况，保证了调拨公司之间数据的一致性，简化了业务处理流程，保证了库存数据的准确性。 4、电话销售系统与NC系统信息整合： 利用NC的外部交换平台功能将电话销售系统中的销售数据导入到NC系统的销售订单中，实现了电话销售系统与NC系统的资源统一和信息整合。导入生成的销售订单一经确认，立即生成销售发票和会计凭证，极大地提高了工作效率。 5、通过NC系统的业务类型和流程配置功能，规范企业销售模式： 将直销业务、批发业务和委托代销业务分别设置不同的业务流程。 销售毛利综合分析：　　　　　　　　　　　　　　　产品线毛利分析： 6、通过库存管理模块和存货核算模块，分别处理实物与账务： NC系统提供库存实物出入与财务存货账出入差异分析： 图10 7、自动处理组装、拆卸业务成本计算 8、能够按照库存组织计算成本： NC系统能够按照库存组织计算存货成本，既满足了客户成本核算的要求，同时提高了核算效率。 9、通过销售取价方式获得内部结算价格： N