经销商管理手册框架精选.docVIP

第一部分 经销商的开发 一、前期市场调研 （一）基本市场的调查 由业务部组织内部合适人员或由城市经理组织业代对负责的区域进行基本市场的情况调查，从而确认销售渠道的发展趋势。具体调研的执行人员根据需调研市场实际情况及业务部人力资源情况确定。 调查的内容应包括： 区域基本情况：即人口、经济状况、消费者结构、购买力等。 市场容量：包括现实的与潜在的市场需求。 消费者偏好：品牌偏好、品种偏好、价格偏好、购买地偏好。 竞争对手情况：竞争对手实力，网络体系，经营业绩等。 经销商情况：经销商数量、实力、业绩，经营特点，经营信誉等。 零售商情况：零售商的分布、范围以及其他情况。 调查结果，由调查人员写出调查报告，并对调查结果进行分析，确定该市场的进入方式。 根据市场基本情况，确认一定数量可供合作的经销商，以备调查与选择。 （二）经销商的调查 在深入进行市场调查的基础上，对所确认的潜在经销商进行意向确认，对有意向的潜在经销商再进行调查。 调查后填写《经销商调查表》。 根据调查结果，对所调查经销商进行综合评价。 由城市经理将调查结果上报业务部经理，业务部经理会同渠道管理中心对所调查经销商进行优选、审核、审批。 经销商选定后，有关资料包括选定和未选定的都要报公司渠道管理中心存档。 二、经销商选择 　思路选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 　　厂家选择经销商选择时要慎重行事，全面调查，轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的期/破损产品，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。选定经销商之后，尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。 　 　选择经销商考评要全面　 　　选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。 选经销商同样要全面考查 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度； 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）； 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样； 管理能力：经销商自身经营管理状态如何　　 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为 ⑥合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入选择经销商要与企业市场发展策略匹配　 　　营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。 大小权衡，合适的才是最好的。 　　经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。 当然，经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因为实力问题。 从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。选择经销商， 合适的才是最好的。 何谓合适？ 企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。　 　 标准一 行销意识 行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时实现场观察切实完成。 　1、 问经销商现在代理的各品项的销售情况 　　话术： 　　您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少……？ 　　很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”——这就是典型的