计划对松下公成功的作用.ppt

第三章 计划 1.理解计划的含义和作用，认识计划的类型和表现形式。 2.了解计划的编制过程，掌握滚动计划法。 3.掌握目标管理的基本内容，并能正确评价。 4.熟悉战略管理过程，掌握战略制定原则。 第三章 计划 第1节 计划概述 1.1 计划的含义 1.2 计划的种类与程序 1.3 计划工作的原理 【案例 】松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？ 第1节 计划概述 1.1 计划的含义 1.1.1 计划的概念 计划是指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。 1.1.2 计划工作的任务（5W1H） What to do it? Why to do it? When to do it? Where to do it? Who to do it? How to do it? 做什么：要明确组织的使命、战略、目标，以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。 为什么做：论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。 何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。 何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 谁去做：计划不仅应明确规定目标、任务、地点、进度，还应明确负责部门和负责人。 怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行合理平衡等。 目标性 首位性 普遍性 效率性 创新性 计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。 按计划的形式分类 哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。 按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。 按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。 1.2.2 计划工作的程序 任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。 估量机会 对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。 其内容包括： 对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。 确定目标 计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。 确定前提条件 计划工